企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。下面yjbys小编为大家准备了关于如何做好企业管理的文章，欢迎大家阅读。

　　一、管理创新要从组织结构创新入手

　　企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。从微观角度来说，管理创新首先要从企业组织结构创新入手。企业组织结构必须与企业内外部因素保持动态的平衡，由于各种内外部因素总是处于不断变动之中，企业只有及时发现组织结构产生的问题，并采取相应改进措施，实施组织结构的局部或整体调整，才能保持组织的高效运转。组织结构与企业经营战略，管理体制的变化、企业规模、环境变化等因素紧密关联，相互协调、相互制约。在当前电力企业改革、发展不断推进的形势下，企业的战略定位、市场环境等都发生了不同程度的变化，企业的组织结构适时要作出合理的变革。组织结构的选择要讲究整体最优、讲究高效率、讲究调和，减少不必要的层次和摩擦。对于一个企业来说，如果部门多，则分工细，有利于专业化。有利于本部门人员的管理，有利于局部的优化。但从企业整体来看，部门多的同时，带来的是分散，造成的是部门间的协调难问题，增加的是管理成本。谈到组织，其中重要的一点包括组织的制度。电力企业在长期的运作过程中，逐渐形成了一种固有的模式，即企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式.思维习惯、价值观念等方面成为某种内在一致的特定类型的状态。这是长期积淀的结果，也表明企业发展已达到某种稳定状态.这种模式在企业不少干部职工中已根深蒂固。要转变观念，首先要打破模式，进行革新，以机制、制度来促进职工观念的转变。

　　二、任何时候干部都是决定因素

　　组织机构确定后，干部就是决定因素。组织作为一个有机体，组织生命的不同周期所对应的战略重点是不同的，对干部的需求也是不同的。初创期更需要任劳任怨、埋头苦干的干部。到了改革进入攻坚期，更需要的是工作有思路、有创劲、有强烈的事业心和责任感的干部。企业要从岗位的角度来物色干部，通过把合适的人放在合适的位置上，做到人事匹配，人事相宜，各得其所。记得IBM总经理沃森说过，“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误”。一流的企业、先进的管理是靠优秀的人才干出来的，IBM之所以有今天的辉煌，是因为与其用人之道是分不开的。对于干部管理，不妨学学海尔的做法：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”。对于干部既要倍加爱护.又要进行严格的考核。要使考核结果公正，客观，必须解决好三个问题：

　　1.考核什么

　　这是考核内容的确定问题。考核指标不能主观性过大，比如对于“创新能力”，不同的人会得出差异很大的评判结果。为克服这个问题，可以采用“关键绩效指标”。KPI是一种有效的办法，它可以用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系.对于生产上可以描述为解决了哪些技术改进等方面的问题，取得了哪些显著的效果。

　　2.谁来考核

　　这是考核主体的确定问题。不同的主体由于对考核对象工作过程和成果了解程度的不同。因此，考核结果会存在误差.需要考核组织者对这些误差进行审核修正.现在最大的问题是完全不了解考核对象的考评主体或者缺少具体数据，仅凭主观印象打分的考核主体使得考评结果不能反映真实情况，为了避免这个问题，笔者认为，要讲究信息对称，即对考评对象的绩效情况必须有充分的了解。

　　3.怎么考核

　　这是考核办法的确定问题。要考虑考核资料收集问题，要取得相对量化的数据，这点很重要。同时，考核要强调职责考核。不能避重就轻。考核要有结果反馈，有激励，有触动，真正达到考核的目的。从“伯乐相马”到毛遂自荐、参加赛马，从不为五斗米折腰的清风傲骨，到大胆融入市场经济合法挣钱的人世风采，这些都反映了我们的员工有不断变化的更高追求。我经常在思考这样的问题：为什么这人在这个企业没怎样，怎么一到那个企业里就成了一个重要角色?特别在国有企业深化改革进入攻坚阶段，我们无奈地看到一批核心骨干另谋高就，—些志存高远者含愤离职。面对这些现象，我们要进行深层次地反思，而不能简单地责怪那些人见利忘义。企业不仅要使人在组织，而且最关键的是使人心在组织。企业应当积极探讨良好的用人机制，使人尽其才，才尽其用。组织提拔使用一个人是从组织总体目标来考虑的，通过激励机制，使激励客体个人价值最大化的同时实现组织利益最大化。对于人才，企业不仅考虑拥有多少，更多地应当考虑使用了多少。我们要很好地盘点企业现有人人才结构如何，使用状况如何，今后发展方向如何。

　　另外，干部队伍要精干。根据管理层次与管理幅度原理，电力企业中层管理人员可以更精简一些。中层干部多了，对组织来说，可以分工细一些，从某种角度来讲，部门领导加强了，但如果一个部门几名领导形不成合力的话，却是弊多利少。因此，要科学、合理地根据一个部门的工作内容、职责情况合理配置干部的职数，做到人事匹配。届满要轮岗。电力企业岗位特别是中层岗位是十分有限的。在干部岗位经过多年培养得以提拔更是凤毛麟角。要保持工作的新鲜感，要么人动，要么事动。通过干部岗位的变动，使他们保持工作的创造性和敏感性，防止疲钝倾向产生。同时，多岗位锻炼，促使他们拓展新业务，新知识，新经验，这无论对于组织和个人来说，都是利大于弊的。

　　三、要实施激励，坚信员工力量是强大的

　　管理的本质就是管理人，是通过别人完成自己一个人无法完成的工作，冈此，如何使别人心甘情愿、精神十足地按照自己设定的目标工作，是作为每一层级管理者要重点考虑的问题。激励的客体是什么?重点应该项是骨干员工和有潜力的员工。所谓骨干员工是指具有组织需要和依赖的特殊知识和技能的员工，潜力员工虽然职位层次较低，但发展潜力较大，个人素质良好。激励的内容是什么?笔者认为，要充分发掘、利用和发展员工的创造力与潜能，提高其工作热情.培养其责任感和敬业精神，就必须建立各种激励措施相配套、相互补充的激励机制。激励措施大致有三类：即激励对象得到具体的物质利益的物质激励、帮助激励对象个人或家庭解决有关工作、生活方面的难题的服务激励，为激励对象提供心理满足和援助的心理激励。激励的时候是什么?要进行适时激励和全程激励，一些事情过去一年半载进行激励起不到应有的效果。全过程激励也是事前、事中、事后进行激励。其实不论是高层，还是中层领导，我们平时举手之劳可以做到，比如，一场交心的谈话.一个欣赏的眼神，一句赞许的言辞等等，对于员工都是一种很好的激励。我们经常讲“得人心者得天下”、“上下同欲者胜”，这种境界是千金难买的，需要给职工以足够的激励，使其产生感恩戴德，士为知己者死的豪迈情怀。