俗语道：上梁不正下梁歪，同理，许多情况下组织的境况不佳也应归咎于领导的失职和低能。组织是靠人来管理、优化的，领导具备了管理权力却未能把组织带好，当然要考虑到领导没有尽到应尽的责任。

　　而在我们领导者的领导能力、管理者日常的工作事务的处理中，我们会发现组织的优劣取决于领导，同样，员工有没有被激励，员工价值有没有达到最大化也与我们的领导脱不开关系。

　　正如我们经常说的“兵熊一个，将熊一窝人。”可能这样的逻辑，也许会招来不少人的批评和反感，让某些领导觉得不适，似乎组织出现了什么事，都要归结于他们。但是，无论让领导者的领导能力觉得适与不适，我们心中都非常明白，下属的能力70%是由他的直接上级来提升的。

　　在军队中，一个能打胜仗的军队一定会有一个好的首长，在组织里，一个优秀的组织一定会有一个好的领导者的领导能力。无论中外古今均是如此，这是被实践证明了的真理。翻开中国的近代革命史，当由于错误地指挥和判断，中国红军被迫退出以瑞金为首的根根据地，进行战略转移，并屡陷困境。

　　30万红军伤亡惨重时，遵义会议上确定了毛主席的领导地位，他老人家高瞻远瞩，站在全局、特别是站在对方立场上分析战局，制定对策，调动处于绝对优势的“国军”彼于奔波，在运动中形成以多胜少的相对优势，歼灭对方有生力量，并跳出包围圈，胜利到达陕北，成就了中国的革命胜利。于是，我们再来强调，是员工的问题，是下属的原因，似乎显得太过于迁强。

　　在战场上是这样，在组织竞争中也是如此。每一个成功的优秀组织，必有一个强有力的好的领导为核心，为灵魂。通用公司的威尔奇，微软的盖茨，海尔的张瑞敏，联想的柳传志，红塔的诸时健，万象的鲁冠球等等，特别是在组织的创业和发展时期，领导的作用是尤为重要的，有时甚至是第一位的。

　　当然，有的领导会说，如果遇到了个小人的下属，也是我们领导的问题吗?

　　那么，对于这些小人，我们领导者的领导能力、管理层又应该如何识别呢?，识别小人有这样的四个标识：

　　第一个，见利忘义，见了利益什么都不顾，老娘、老婆、孩子统统可以不故，这是一种;

　　第二个，阳奉阴违，他在你面前说一套，后面又说一套，正反两张脸，我们发现这种人在现实社会中还真是比较觉;

　　第三个，无事生非，小人所在的地方总是弄出一些事情来，貌似没有事情发生，他就浑身不舒服，没有事情发生，就显示不出他的能耐似的;

　　第四个，拉帮结伙，他会拉拢一些人去对付另一些人，从而达到自己的目的。

　　当我们识别了组织中的小人之后，我们有四种对会小人的对策。一为，怒而不能除之。就是说，我们明明知道他是小人，对他的小人行径让你也是非常的生气。

　　但是你有顾虑，你因为这样、那样的原因，因为这样、那样的幻想而没有把这种小人从我们的组织中剔除出去。我们说这是下策。如果我们不能对小人进行有效的引导，让小人变为好人为我们所用，而放任小人在我们的组织之中继续为所欲为，就等于是助长了小人的气焰，也给别人的员工以坏的榜样，正如，一粒老鼠糞坏了一锅汤。

　　一为，怒而除之。是说当我们领导者的领导能力发现小人时，我们当众表现出来了我们的愤怒，然后把小人给除去了。我们这样做，当然有领导者的领导能力的考虑，可是，当我们为了小人而发怒的时候，同时伤害了我们自身的形象，让其它员工认为我们的处理方法未免有些不当，领导者的领导能力的心胸不够宽厚，这是中策。

　　一为，不动声色妙除之。不分青红皂白白一律铲除，这是上策。因为领导者的领导能力，使我们的组织形成了一块净土，也给其它人以预警性作用。同时，我们大家也可以想象一下，小人既然可以拉拢一些人就证明这个所谓的小人，其实还是有一定的能力的。一为，将心比心善用之。

　　人之初，性本善。小人之所以会变成小人，跟他的生活环境，成长经历，所遇的坎坷有很大的关系。使他们走处了某种极端，考虑问题比较偏执。如果我们领导者的领导能力，可以全面的去了解他，找到那个令他极端与偏执的原因，正确的加以引导，化负能量为正能量，把他这种能力运用于我们的组织中，那么，对于我们的组织而言也未免不是一件好事。

　　当然，领导的作用在特定的时期是十分重要的，但也不是绝对的。但企业处于平稳时期时，就需要一个强有力的团队来进行管理，领导个人的作用被逐步弱化。

　　当企业已经并入膏肓时，领导的作用也是无能为力的。这说明领导的作用也是有限的，也不是万能的，只是思想顺应并引导时代发展的潮流，领先一步罢了。当领导的思想不能再领先于发展形势时，就可能成为“绊脚石”了。