国有企业中层管理者是企业发展的重要管理阶层，是连接企业基层员工与高层领导之间的桥梁，是企业持续发展的重要组成部分。那么如何提升国企中层管理者的执行力呢?希望下面的文章对你有所帮助！

　　一、中层管理者执行力在企业中的作用

　　如果把企业比喻成人体，高层即是脑袋，职责是决策――做正确的事;中层相当于腰杆，主要责任是执行――正确地做事;而基层则是双腿，责任是操作――把事做正确。一旦中层缺乏执行力度，企业挺不起腰杆，竞争力也就无从谈起。企业中层管理者的执行力一般包括企业战略的规划、企业目标的论证、企业计划的制定、企业绩效的评估与薪酬管理等，因此中层管理者是企业发挥整体力量的基础，是企业战略实施、稳步快速发展的中坚力量;中层管理者的执行能力连接着企业高层领导与基层员工之间的关系，并有效将这两个层次的执行力发挥到最大程度，所以企业中层管理者在企业的发展过程中起着承上启下的重要作用。

　　但在我国中层管理者执行力不强的问题十分明显，尤其是国有企业中层管理者执行能力不强已经在很大程度上影响到了企业的执行力水平，成为企业执行力发展的瓶颈，进而阻碍了企业战略目标的实现，所以如何提升国有企业中层管理者的执行能力具有十分重要的意义。

　　二、国有企业中层管理者执行力存在的问题

　　(一)国有企业中层管理者执行决策不积极

　　受中国社会发展阶段与发展制度等方面的影响，一直以来中国国有企业作为国民经济发展的支柱，其内部管理体制实行行政级别化分，管理者主要由任命产生，因此管理者本身对企业的融合力不够。中层管理者作为高层领导者与员工沟通的桥梁，虽然很大程度上能真实的了解到员工的基本工作状况，但由于自身岗位特点、管理体制等方面因素的影响，仍将自身发展与企业分开来进行企业管理，缺乏企业归属感。在这种状况下，一些相对积极的中层管理者希望尽自己能力为企业决策提供建议，但又受到制度的束缚，很大程度上降低了其工作积极性，结果造成中层管理者夹在中间，使得基层员工埋怨上级管理者能力不足，高层领导认为下级管理人员不尽职尽责的现象，很大程度上打击了中层管理者的积极性。

　　(二)国有企业中层管理者经营观念相对成旧，素质有待提高

　　国有企业的大部份中层管理者，多是从基层员工中提拔起来的，他们因为业绩过人而脱颖而出，但是他们从基层员工走向管理岗位，管理经验和管理技能相对匮乏，因此，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。目前很多国有企业中层管理者的经营管理观念还处于传统意义上的阶段，以行政管理企业经济发展，用行政的手段与方法来分析企业经济发展中所遇到的问题，管理观念还沿袭多年来形成的惯性思维，缺乏主动性、竞争性与适应性。在企业经营决策与战略规划的实际执行过程中，在企业资源的使用与分配方面，还缺乏系统的思考与统筹安排，关于企业运营、人员与战略三个方面的连接效果相对较差，出现各自为政、条块分割等现象，严重影响企业的持续发展。

　　(三)企业内部责权不清，监管不力

　　责权不清，企业中层管理者在企业管理行为中不能有效履行管理职责，经常存在互相推诿现象，没有与企业战略保持一致，甚至为了局部利益，在某些方面我行我素，抵毁企业管理效能，影响企业整体利益。首先，企业内部的责权关系不明晰，中层干部的责大权小，从而导致中层干部拒绝接受例外任务，避免给自己增加负担，惹来麻烦，所以对界限模糊的事情避之惟恐不及。其次，企业的监督考核机制不完善，重使用轻管理。一方面无人监督，只重视工作过程的氛围感受，不重视工作结果的检查;另一方面是监督的方法不对，只要做了，做的好与不好没人管。后者是因为没有明确规定有些事该哪些部门去做，导致职责不明确，无法考核。再次，“以包代管”。有的项目经理认为，我是承包者，我的行为不受任何约束，一切由我说了算，事前不必请示，事后无需报告，事中我行我素。对于企业而言，没有监督检查力就不会有真实的执行力。

　　三、国有企业中层管理者执行力提升的途径

　　(一)增强中层管理者责任意识，及时跟进，及时汇报

　　企业中层管理者的责任意识能够在很大程度上促进其执行力的提升。中层管理者作为企业高层管理者与企业员工的桥梁，其工作内容在企业发展中发挥着十分关键的作用，其工作中出现了丝毫疏漏都会在很大程度上影响到企业的发展，因此在实际管理工作过程中，中层管理者需要加强自身的责任意识，对员工工作需及时跟进，出现问题及时汇报并解决，以保证企业的健康与持续发展。

　　(二)建构绩效评估体系，提高中层管理者准确评估能力

　　制定科学合理的绩效评估体系能够有效激发中层管理者的工作积极性与主动性，绩效评估体系一般包括工作分析、绩效考核计划、考核实施、绩效反馈与面谈、绩效改进计划制定与考核结果应用等几大方面。首先工作分析主要是制定工作说明书，针对各部门中层管理者的主要工作内容，对其进行分析，制定出相应的工作说明书;绩效考核计划主要包括制定绩效考核计划的目标与衡量标准和指定绩效考核计划的过程两个方面，首先制定绩效考核计划的目标与衡量标准主要是本次绩效考核期间内所要达到的工作目标与衡量标准，制定绩效考核计划是一个双向沟通的过程，通过考核者与被考核者之间的沟通，明确达成目标计划的过程。考核的实施主要是考核者根据绩效考核计划制定的考核目标对中层管理者的绩效表现进行评价，绩效反馈与面谈则能很好的让中层管理者明确自身在考核期间的表现，最后制定绩效改进计划以帮助中层管理者提升其绩效表现，进而促进其执行能力的提升。

　　(三)理清企业内部的责权，提高管理效能

　　首先，要赋予中层干部与责任相称的权力，避免中层管理者手中无权的状况。当然，也要避免权力过大而构成权力过剩的事情发生，否则要么导致滥用职权做不相干的事，要么就是过剩的职权得不到开发，形成管理真空或盲点。其次，从建立健全企业管理规章制度做起。建立健全“科学、合理、完善”的企业管理规章制度，是企业管理的基础，也是医治企业管理责权不清的良方。再次，加大对企业中层管理者的考核奖惩力度。企业要加强对中层管理者的管理，就要按照市场经济规律的要求和德才兼备的用人标准，建立起严格的中层管理者考核奖惩制度和“优胜劣汰”的竞争机制，坚持定期对中层管理者进行考核评价，做到奖罚分明、末位淘汰，优化中层管理者队伍，确保企业制度落实，管理到位;真正做到步调一致，令行禁止，行得通，止得住，以达到强化企业管理的目的，提高管理效能。