提升企业中层管理者的执行力是一场持续改进的革命，不可能一蹴而就、一劳永逸;况且，高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层管理者执行力的提升。那么如何提升企业中层管理者执行力?有哪些途径?我们一起来看看!

　　一、强化企业文化的凝聚力，培育推崇执行力的企业文化

　　培育推崇执行力的企业文化，获得强大的凝聚力是提升中层管理者的基础。无论企业是否建立体系完整的企业文化体系，企业文化始终发挥其应有的影响力，渗透在企业生产经营管理的全过程中，隐藏在规章制度的字里行间里，体现在运营管理中，隐匿在员工的思维活动中，凸显在员工的行为上。推崇执行力的企业文化，就是把“执行”作为全体员工一切行为的最高准则和终极目标的企业文化，并据此塑造员工的行为，聚集起全体员工的力量。

　　培育这样的企业文化，企业必须做到：

　　在建立健全完善管理标准体系、价值理念、绩效考核、运行机制等规章制度的基础上，加强制度执行力建设，形成一种大力倡导遵循规章、规范管理、规则至上的文化理念。

　　全方位、经常性强调执行力的正向作用，灌输执行力的重要功能，营造一种人人关系执行力，人人重视执行力，人人珍惜执行力的文化心理。将有利于执行力的因素给予科学的量化评价，并予以充分利用，同时甄别和剔除一切消极不利于执行的因素。

　　充分认识企业文化的实质是应将务实、重责任、鼓励创新、注重效率和效益、强调变革、注重培训、持续学习、超越自我、结果导向等执行力文化建设的原则与企业生产经营具体情况相结合，创建一种既符合企业个性特征又便于贯彻执行的优秀企业文化，最终让执行力强的企业文化流淌在员工的血液中、刻画在员工的脑海里、体现在包括领导在内的所有员工的行为里。

　　二、整合企业组织结构，增强组织结构的明晰度

　　建立基于实现企业战略目标的组织结构，缩短管理链条，减少管理层级，增强组织结构的明晰度是提升中层管理者执行力的前提。中层管理者执行力差的原因，主要表现在企业组织结构不合理，权利过于集中，分工混乱，分工不合作，互相推诿扯皮，工作效率低下;整体应变能力差，难以主动适应环境的变化和挑战，信息流转多维混乱，指令传递失序，从而严重束缚和降低了中层管理者的执行力，因此企业必须建立职责边界清晰的组织结构。

　　变革组织结构，提升组织活力。现今社会并没有所谓最好的组织结构，传统的组织结构并非绝对完美，关键在于找到纵向控制和横向协调之间的平衡点。所以，建立能够适应外在环境变化，满足组织需要，实现企业战略，考虑员工要求的组织结构就是最适宜的。

　　正确把握组织结构设计的发展方向。一般而言，卓越的组织在战略导向、高层管理、组织设计、企业文化等方面具有显著的特征。

　　能促进中层管理者的执行力提升的组织特征为：组织职责边界清晰，反应迅速，结构简单，信息共享，纵横结合，注重学习和变化，组织结构扁平化，岗位职责标准化，工作分工明确化，管理流程清晰。

　　三、培养优秀的中层管理者，提升中层管理者的综合能力

　　中层管理者是实现企业战略的加速器，提升中层管理者的综合能力是提升中层管理者的核心。中层管理者既是企业战略的执行者，优势企业战术决策的制定者，还是组织体系上下沟通的纽带和桥梁，换句话，他们既是执行者又是领导者，更是企业管理的中坚力量，这就要求他们必须具备较强的综合能力。

　　正确认识和评价他们的地位及作用。一是要积极评价中层管理者在企业变革和发展中的重要地位和关键作用。二是正确认识和了解他们的利益要求。高层管理者尚没有认识到中层管理者在企业的关键作用，仅停留在上传或下达的执行者层面，导致漠视对其需求、心态以及在企业内地位和职责的研究，致使缺乏针对中层管理者的健全的管理制度，即：激励、绩效考核、晋升渠道、选拔机制、培训机制。

　　全面评估中层管理的综合素质和工作绩效。与其在企业中的地位和发挥的职能相比，中层管理者的综合素质相对较差，没有起到沟通桥梁和协调纽带作用，缺乏高效的执行能力，与其应掌握的管理理论方法相比，中层管理者更缺乏有效的管理技术和方法，必须对其进行多样化的培训。如：脱产学习、短期专题培训、高层管理者助理、现身履职演讲培训，通过培训使中层管理明确自己在企业中的重要地位，建立高层、中层、基层立体多维的思维模式，不断拓展管理知识面，及时更新管理理念，形成包容和宽广的心态，掌握和灵活应用丰富的管理技术的方法，切实加强中层管理者的综合能力。 　　建立健全中层管理者的选拔、聘任、考核、晋升制度，做到选对正确的人、聘正确的人、全面考核绩效，按绩效结果兑现绩效薪金，通过绩效管理这个手段使中层管理者绩效转变为执行力，最大限度地满足其自我完善的需要和执行力的提升。

　　四、业务流程科学化，强化业务流程的引领作用

　　业务流程科学化，强化业务流程的引领作用是提高中层管理者执行力的基础。企业是通过一系列标准化的流程运作来创造价值，正是通过业务流程，才能把资源转化为核心能力。

　　没有科学规范的业务流程就没有执行力。要正确认识业务流程在企业实现战略目标中的核心作用，企业的正常运作是以管理流程为中心，而不是以企业中某个组织单元为中心进行的，一个流程是企业多个组织单元配合完成的，剔除组织单元的干扰，合并组织单元及重叠的流程，通过高效的科学流程不断提升企业的应变能力和适应力。

　　科学设计业务流程。一是明确流程设计的目的，主要包括：管理标准、规范运作、风险控制，支撑业务目标的实现。二是明确业务流程的层级归属。企业的各种业务流程一般分为三大类，即战略类、运营类、支撑类流程。三是确保工作任务、责任、目标和组织绩效指标、时间、信息以及其他相关资源六个要素同步流动。

　　科学诊断现有流程，对流程进行分类、定性定量分析，研究流程中阻碍因素产生的原因，进而对流程进行汇集、整理、归类、分析，通过明晰组织单元的边界优化流程设计，并根据实现企业目标所需环境、变化、要求，及时修改和完善流程，消除、修正或完善这些阻碍因素。

　　五、发挥奖惩机制的激励作用，建立健全科学的奖惩机制

　　企业缺乏合理有效的奖惩机制，是弱化中层管理者执行力的主要原因，因此应从提升执行力的角度，高度重视奖励、考核、培训、沟通协调、晋升、约束、监督控制等制度体系的建设和完善。

　　建立健全科学的奖惩机制应重点把握的原则：一要符合企业战略目标的要求，二要密切联系企业的发展和员工工作实绩，三要符合以人为本的管理理念，四要根据企业发展环境的变化及时修订。

　　对现行的企业奖惩制度进行梳理和评估，不能满足目标要求的及时废止;宽泛而不起作用的，及时修订补充;指标过高超出员工努力而不能达到的，适当降低。在坚持绩效导向的前提下，注重激励需求的个性化、考核公平化、晋升公开化、监控约束的制度化、培训的有效化、协调沟通游戏化。

　　制度体系建设，重在执行。制度建立后企业员工应无例外地，不折不扣地执行，并在实践中不断完善执行。同时，应注意制度建设的合法化，制度建设应通过职代会讨论审议，避免”一言堂”和教条化而无法执行或出现执行偏差。

　　六、拓展高层管理者的指导能力，彰显执行企业管理制度的表率力

　　拓展高层管理者的指导能力是提升中层管理者的执行力的保障，没有高效执行的高层管理者，中层管理者的执行力也必将大打折扣。

　　高层领导者是执行力文化的创建者，更是执行力文化的第一实践者。对中层管理者的执行力检验高度集中在高层管理者的率先垂范效应，企业组织体系内不容许存在超出制度管理体系外的管理者。强化对中层管理者的授权和监督有机集合，既要给予真实有效的授权而非虚假无效的授权，又要对执行中出现的偏差及时加以纠正。加强对中层管理者信任和约束的有效协调，要给予充分肯定的信任而不是符合个人心理偏好的信任，避免出现偏离组织目标的错误执行力，同时辅助合理的约束。

　　七、给中层管理者配置能力互补的下属，提高团队的合作力

　　给中层管理者配置能力互补的下属，提高团队的合作力是提升中层管理者执行力的关键。中层管理者应当以身作则，带领一支团队精神优秀，能力互补、角色多样、人事匹配、组织目标明确的团队。

　　团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。优秀的团队精神主要体现在：一是团队成员互信互赏，成员间能发现对方优点，并取长补短。二是互助互谅，成员间不仅在他人需要时给予帮助，更应主动帮助，友好协调处理事务。三是具有团队自豪感，珍惜团队荣誉。

　　从团队成员的能力角度分析，团队成员应具备技术专长人员、善于决策和解决问题人员、善于处理人际关系者，一个团队缺乏任何一种成员，都不会发挥其绩效潜能。因此，要合理配置团队成员，做到优化组合，取长补短。以便于发挥团队的整体效能，提高团队的整体执行合力。那么，他们应由实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者等角色组成。一个团队中大多数人能够承担其中任何一种角色，但人们愿意承担的角色通常只有两到三种，所以，应当使个人特质与团队需要的角色适当匹配，尽量做到人事匹配，用人所长，才能保持团队成员的强大执行力。