中层管理者是企业管理的重要中坚力量，同样在医院也不例外，下面小编为大家整理了关于医院中层领导的研究，一起来看看吧：

　　一、中层干部群体的定位和地位分析

　　在医院管理结构中，存在四个重要因素——医院管理人员、中层干部、基层职工及医疗、教学、科研等管理客体。在这四个因素中，医院能否保持持续发展，关键在于拥有一批具备出色执行力和带领团队能力的中层管理者和专业人才。具体而言笔者认为如下：

　　(一)对于医院管理者而言，中层干部是贯彻执行其战略决策的关键要素

　　管理层制定的系列战略决策最终要靠全体员工的共同努力来完成，其中中层管理人员的作用尤为重要。中层干部群体是承上启下、不可缺少的管理层次，处于医院管理过程中相对独立、功能齐全的管理环节，其执行力的强弱对医院整体战略目标的实现具有重要影响，在实现目标的执行过程中起着桥梁和纽带的关键性作用。

　　(二)对于基层员工而言，中层干部是转化高层决策为日常工作的组织者

　　医院高层领导的决定或决策往往较为宏观，对于普通员工而言缺乏相应的操作性。在这种情况下，中层管理深刻领会领导的意图，制定出清晰明确的行动方案，把任务进行排序和分解，分出轻重缓急，根据本部门人员的特点及资源的实际情况，在自己的职权范围内认真组织和落实，带领属下员工千方百计地把领导决策变为职工的实际行动。

　　(三)对于医疗、教学、科研等管理客体而言，中层干部是不折不扣的领航员

　　以科主任(科长)及部门领导为主体的中层干部群体一般都是业务尖子和学术带头人，有着丰富的临床和管理经验。针对医疗、教学、科研等日常工作内容，他们一方面以身作则带头攻关，提升团队工作质量和绩效;另一方面，他们依托个人位置及资源优势，培养一大批研究生、本科生、中专生和进修生，打造优良的专业队伍，以带头人和领航者身份推动医疗服务及相关科研工作的持续进展，是医院得以长期发展的基石。

　　(四)对于整个医院管理结构而言，中层干部群体是毋庸置疑的中坚力量

　　如上所言，介于医院党政领导班子和职工之间的中层干部，既是执行者又是管理者，针对管理客体而言还是领航者，属于医院管理的“中枢系统”。应该说，中层管理者是医院管理的重要中坚力量，其卓越的带领团队的能力和管理协调能力是医院管理的核心。

　　二、中层干部群体的问题及现状分析

　　虽说中层干部群体在医院管理结构中的地位举足轻重，但现实并非如此乐观，中层干部群体在意识、思想、现状、体制等多方面的情况有待提高。

　　(一)意识方面，人力资源观念滞后

　　改革开放以后，医院的人力资源管理观念还是相对滞后，停留在从传统的人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段，对“人”的重要性还没有充分的认识，缺乏对“人”进行开发和培养的意识和观念。目前已经意识到他的重要性，但有时因为是否是一个导师等一些中国式的关系影响对中层的选拔，在一定程度上影响了新型人力资源理念的落实。

　　(二)思想方面，对中层管理人员存在严重偏见

　　在医院中，因为直接向患者提供服务且为医院赢得声誉的往往是医疗技术人员及其相关工作，这种情况再加上滞后的人力资源观念导致一种致命的偏见——普遍认为专业的医疗技术人员比较重要，管理人才则没有技术专业技术人员重要，除了院级领导外的其他中层管理人员或管理人才则处于可有可无的位置，这种偏见严重制约了对中层管理人员作用的认同和重视。

　　(三)知识结构方面，普遍缺乏职业化管理素养

　　基于严重的偏见，医院中层管理队伍普遍具有系统的医学知识和丰富的临床经验，但大部分没有经过系统的管理理论知识培训，缺乏现代医院管理学、经济学、财经法律等管理理论知识，没有经过医院管理理论的系统培训，缺乏职业化管理要求下的“T”型知识结构，在实际工作中只能简单地凭借传帮带式的经验进行封闭式的管理。

　　(四)总体态势方面，中层管理队伍流动僵化缺乏作为

　　根据相关规定及潜在规则，医疗单位原则上只有上了副高以上的职称才能担任科室副主任职务，才有资格得到进一步提拔。这样，大科室的科室主任一定是正高职称，副主任是副高职称，小科室的正主任或许是副高但下一步一定是优先上正高。这种能上不能下的僵化规则影响了中层干部的合理流动，损害了他们的工作积极性。

　　三、充分发掘中层管理者作用的路径和方法分析

　　针对现实，鉴于至关重要的定位和地位，唯有的出路就是在目前实际情况的基础上寻找提升的路径和办法。对此，笔者认为应该从素质提升、催化积极性、优化结构配置及构建培用机制四个方面出发，系统联动。

　　(一)提升中层管理者素质

　　素质的提升是强化中层管理者作用的前提条件，也是基础工作。在内容方面，应该通过实施专项培训，让科主任及各职能部门负责人获得新的管理理论，认识到管理是一门科学，激发他们在管理实践中进行角色转换和思维方式转变，不断学习管理技能，重心在于打造领导艺术，习惯做好表率带动人、眼识人才培养人、公平公正对待人、情感带兵感化人、交心谈心理解人、奖惩分明激励人。在形式方面，有针对性地精心制定并实施培训计划，不断探索和完善专科培训标准，建立健全培训与管理制度，持续提高培训质量。同时，还要注意与时俱进、有的放矢地更新培训方式和手段，根据人才培养对象的不同，选择适当的人才培养手段。在未来趋势方面，在信息化技术应用蓬勃发展的大背景下，对信息化管理人才队伍的需求业已形成并逐渐壮大，将成为未来管理人才缺失的重灾区，也是中层管理人员素质提升的重点和趋势。 　　(二)催化管理者工作积极性

　　笼统地说，医院领导要让中层领导学习市场经济知识，掌握医院运作规律，增强改革意识，树立为医院建设干一番事业的信心，对取得成绩的中层干部要给予重奖，鼓舞干劲，调动他们的工作积极性。具体而言，一要落实中层干部岗位责任制，明确责、权、利关系，对中层干部表现突出者，给予表扬和奖;二要尽量解决中层干部存在的实际困难，排除他们的后顾之忧，使他们安心工作;此外，在可能的情况下要在医院内外甚至卫生主管部门实现内外联动，为中层领导的进步和升职提供足够的空间。

　　(三)优化中层管理者的结构配置

　　面对素质优良、积极性也高涨的中层管理团队，医院管理层要做的工作就是注意优化结构配置。对此，有两个层面的工作，层面之一是选用和弃用问题，这个层面的标准目标中层的思想品质和作风，重点选用那些作风正派、品质好、敢于善于承担责任，对于那些习惯推诿“踢皮球”、缺乏党性原则、有贪污腐败前科者慎重使用。层面之二是如何用、用在哪个位置的问题，对此要在充分理解医院各中层管理岗位职责和需求的基础上，结合目标选用人才在培训或过去工作中体现出来的素质特点和办事风格，适当考虑现行体制下的用人制度和规程要求，尽可能地做到把合适的人放到合适的位置上。

　　(四)构建中层管理人员培用机制

　　作为一个逻辑意义上的循环，如上三点能在实践中在暂时意义上提升中层管理者作用，若实现长期效果还需要构建完善的中层管理人员培用机制。具体而言，应该包括科学合理的医院管理干部教育培训制度、有效的管理人才培养保障机制、优秀的医院管理人才脱颖而出的选人和用人机制、健全医院管理干部激励和考核机制、精细的管理干部队伍职业化目标体系。籍此，推动医院管理结构实现由院领导集权化管理向中层干部分权化管理转变、由垂直型管理向网络型管理转变、由自由发展向造就学习型管理团队转变。

　　在中层管理者团队中，人力资源部门负责人既是中层管理团队的一员，又是管理层构建、完善中层管理人员培用机制的得力助手。在提升中层管理者作用的时候，应该注意预先确定人事部门负责人员，及时发挥人事部门负责人的作用，制定系统的管理人才培养规划，打造优秀的管理人才培养师资队伍，建立稳定管理干部队伍的激励机制，完善公正的考核机制，建立进退有序的代谢机制充实后续的管理人才培养效果评估，推动优化其他中层管理者的结构配置，推进实施中层管理人员培用机制，协助医院管理人员持续发掘中层管理者的作用。