集团公司的最终目的不是实现成本的降低，而是实现企业发展并使企业技术与利润得到提高。战略成本管理可以将成本与战略相结合，在传统的成本作业法中寻找突破。集团企业是经济市场中的一个主体，它要面临的不是企业内部的优化，而是市场竞争的挑战。战略成本的抗争性可以帮助企业对抗竞争洪流，实现企业的可持续发展。

　　一、战略成本概念

　　战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

　　二、战略成本的特点

　　1.长期性。集团企业启用战略成本管理策略的原因之一就是它具备长期竞争优势。战略成本管理不同于传统成本管理，它杜绝为短期利益为出发点而实现成本节约。战略成本管理将目光放在长远的未来，是为长期发展而做的一系列战略措施。传统成本管理战略只从低成本出发，比如雇佣工资要求低的员工，而不考虑他们的专业技能等，而战略成本管理则从员工的素质和专业技能出发，雇佣有能力的员工以实现长期成本优势。

　　2.全局性。战略成本管理从企业全局出发，是使资源优化配置的发展战略。它能将企业内在价值和外部环境相结合，实现内外价值的统一。企业价值链连接着企业的内外资源，可以实现企业整体价值的提高。企业战略成本管理不是局限于自身的发展，它从整个市场出发，除了研究市场竞争特点还会分析竞争对手的优缺点，力争做到知己知彼，百战不殆。战略成本管理摈弃了以往的制造“低”成本战略思想，真正做到高效率，高品质，高价值。比如传统成本管理虽然实现了低成本，但有极大可能是以牺牲环境为代价，这位未来清除污染会带来更大的机会成本。而战略成本管理则会考虑企业与环境的统一，虽然在起初成本上因为技术设施和职工的成本会很高，但会为企业长期发展创造巨大价值。

　　3.外延性。战略成本管理是有外部环境开始着手研究，将外部设施和有利条件引入企业内部实现优化配置。战略成本既要从成本源头即采购环节进行控制，在产品研究制造过程中进行监控，还要在售后做好服务工作，做好品牌战略攻势。采购环节是成本控制首要环节，企业要保证产品的质量，就要有优质的材料做基础。材料价格也可以从市场上进行货比三家来得到最优价格。这样可以从源头上实现节约成本。在产品研究过程中，战略成本可以根据自身的特点和发展优势进行产品定位。总之，战略成本可以将外部因素延伸到企业内部，利用外部条件创造企业发展环境，为企业规划未来发展方向并制定最优成本措施。

　　4.抗争性。企业战略成本管理是战略管理与成本管理的统一。战略管理目标决定了该成本控制策略的抗争性。战略成本管理就是利用成本优势在市场激烈竞争中实现抗争的胜利。企业战略成本管理可以针对同行的压力，市场潮流的冲击和威胁制定相关的实施方案。传统的成本管理只考虑成本的降低而忽视了竞争对手的压力，这种只从企业内部现状出发很容易失去竞争优势。市场的竞争原则要求企业制定拥有抗争性的成本方案，这样才能从竞争洪流中发展起来。

　　三、集团企业实施战略成本控制的驱动因素

　　作业是成本计算的核心和基本对象，而动因又是影响作业的直接因素，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因包括微观动因与战略动因两个层次。微观层次指的是与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等;战略层次指的是规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析不仅保存传统成本分析模式，而且还采取了传统成本分析与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

　　1.结构性成本驱动因素。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：(1)规模：集团企业在研究开发、制造、营销等方面的投资规模;(2)范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，纵向度与业务范围有关，横向宽度是指企业规模;(3)经验：即企业员工技术熟练程度。(4)技术：指企业在每一道工序中所运用的技术处理方式;(5)多样性：企业在销售中提供给客户的产品、服务的种类。

　　结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

　　2.执行性成本驱动因素。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：(1)企业职工对企业投入的向心力;(2)全面质量管理;(3)企业对各类员工的能力考察及利用;(4)使企业的各种资源相互联系，因为企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

　　执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。结构性成本是相对静止的因素，而执行成本则是相对运动的因素。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

　　四、集团企业成本控制途径

　　1.增强成本节约意识，塑造成本管理文化。成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中，有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有有家可当，有财可理，有责可负的感觉，自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来。

　　2.严把价值链管理，实现行业有效整合。一个公司的竞争力取决于它能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购;通过与销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。