战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。烽火猎头专家认为战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。下面是yjbys小编收集整理的企业战略管理的模式与特点，想了解的朋友赶快来看看吧!

　　企业在现代发展进程中，正从外延扩张型向内涵发展型转变，而集团化经营正成为各类企业选择的方向。集团公司战略管理模式，按总部的集、分权程度不同可划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式。这三种模式各具特点：

　　操作管控型：

　　总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

　　战略管控型：

　　集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

　　财务管控型：

　　集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

　　还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构;具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。

　　可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

　　关于集团型企业战略管理的几点想法

　　集团型企业由于产业链边界的不断拉长，似乎正在不断出现并膨胀。从企业价值链与产业发展规律看，这是由于企业家自身不自信、不自觉、不清晰战略管理思路所致。

　　企业在不断发展中会产生很多枝节型机遇，也有利润产生的各种机会或战略选择，在这样的境遇下，如何搞好战略管理十分重要。一般的理论将三中集团管理模式作为自身战略管理的模式选择，这是书生之见。企业没有最好的战略管理模式，只有最适合自身发展的管理模式。在我国，由于市场经济发展制度很不完善，政治改革没有推进，政府的权利寻租仍然十分偏好。在这样一个环境里，企业生存已经是一个十分紧迫问题——除了垄断企业以外——这也是中国的特例。

　　所以集团型企业战略管理的核心应该是随时从自身核心竞争力、核心产品与市场定位出发，来设计未来集团走向、战略管理路径与模式，而不是单纯以利润来考量。战略管理的主要思想史保证这些战略不偏离方向，不断校正发展道路上单纯追求利润所带来的方向的偏离。同时，在优化资产负债管理的基础上，设计不同时段战略发展目标，按照社会发展方向，通过适宜的战略管理达到企业战略目标。