从传统成本管理的局限性可以看出，传统成本管理存在着目标短期化、对象单一化、动因有性化、战略孤立化的缺点，这些缺点的存在，使得企业在发展中具有较高的风险，对于企业的持续性发展，战略成本管理所运用的管理方法弥补了传统成本方法存在的缺点，更加详细、全面的制定企业的发展方略，为企业的可持续性提供有力的优势。

　　1.战略定位的优势

　　知己知彼才能百战百胜，在激烈的竞争中占有优势，我们必须清楚的知道在生存的市场中，什么样的武器才是最有利、最适合自己的，这就是所谓的战略定位。我们所生产的产品生命周期是多长，所占份额时多大，都有不同的战略定位。通过BCG这个著名的矩阵，我们可以分析：比如说，一个企业所生产的某类问题类商品，它相对于其他产品可能在市场的占有率上比较低，而在市场的增长率上又相对较高，这样的产品我们通常会认为具有极大的市场潜力。需要马上建立战略部署，确定明确的战略计划。

　　2.价值链分析的优势

　　价值链是构成战略成本管理的一条重要的主线，它并不是由毫无关联的活动的集合构成的，而是相互依存相互连接，并且可以创造价值的这样一个系统。从原材料的购进、加工到最后的销售，可以说都是价值链所关注、涉及的重点，从而在战略的整体视角中对企业进行控制。我们这里介绍行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析三种不同的分析方式。

　　(1)行业价值链分析：整个行业就像一张大网，每个的企业都处在行业价值链的各个阶段。

　　(2)企业内部价值链分析，企业内部存在许多价值链：企业内部各个部门之间存在价值链，当然部门本身也有价值链。在所有的价值链当中，有一条最重要的、也是最基础的，通过分解这条价值链并且进行单独作业。最后通过比较与参考他们各自所产生的价值和消耗的资源。找到最适合本企业的价值链重组，把没有必要、浪费成本的价值链尽早的排除。

　　(3)竞争对手价值链分析，在行业中存在着很多生产同类产品的竞争者：正如前面所提到的，每个企业都有自己的价值链，我们认为生产同类商品的企业有着内容不同、框架相同价值链。通常我们把这种框架相同的价值链进行分析比较，认识了解竞争对手的优势或者不足。对手的优势我们可以积极的学习和采纳，至于不足之处我们将尽可能的避免。为了方便进行比较，本企业的财务管理人员可以制作一张比较表格，分析竞争者一系列的企业活动，选择适合自己的战略方案。

　　3.成本动因分析的优势

　　世界上不会出现两片相同的树叶，就像每个产品成本的背后都有不同的产生原因，这就是所谓的成本动因。当我们把一条价值链区分开来时就会发现，每个环节都有其独特的成本动因，不同的动因就会挖掘不一样的优势来源。

　　(1)结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，主要包括：

　　1)企业结构：企业规模效应的大小，直接影响到产品成本的高低，因此也可以看做为主要的结构性成本动因。

　　2)业务范围：凡事都存在利弊，一个企业如果想提高自己的竞争优势，可以进行纵向整合，小到原材料的购进，大到产成品的销售，都可以在现有领域的基础上直接、广泛地进行延伸。当然也存在着正反两个方面所造成的不同影响。

　　3)经验：经验作为最基础的因素，也是另一个很重要的因素，我们通过经验的不断积累，这样操作起来就很越来越熟练，从而相对降低了成本，节约了时间，进而促进效率的不断提高，损失也会随之降低。

　　4)技术：科技是第一生产力，创新才是企业目前最应该关注的重要课题，只有不断的开发与创新，企业才会保有源源不断的活力与竞争力。

　　5)厂址选择：区位因素作为必须要考虑的问题之一，它的好处相信众所周知，自然的力量如果运用的好，可以辅助我们，事半功倍。一旦决定，将很难改变，所以我们要足够的重视。

　　(2)执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：

　　1)个人活动。企业再大，也都是由所有的员工组成的。每个人的思想和行为都直接或者间接的影响到企业的活动，当然，同时也是企业有效进行降低改善策略的根基，有着很重要的作用。

　　2)成本质量的平衡管理。我们不能有了质量而不要成本，更不能要了成本而置质量与不顾，管理的宗旨就在于优化下的平衡，实现最佳方案。

　　3)生产能力利用率。利用率的高低是影响企业成本一个重要的动因。

　　4)相互关联。任何事物都处在相互联系，相互作用的关系之中，企业也不例外，在企业价值活动中有两种不同的联系：一是企业与客户、供应商之间的垂直联系;二是企业内部价值链中这种相互联系的价值活动，对于这些活动，协调和最优化是降低成本和提高效率的有效策略。

　　(3)我们应该在作业成本动因的基础上更加注重和重视比较高层次的结构性成本动因与执行性成本动因这些非量化动因，因为它们可以对企业产品成本的产生很大影响，当然也会更持久。

　　有效成本战略管理还应该关注：①价值链的分析是重中之重，无论是企业在整个行业的位置;还是企业内部的产品价值链，甚至生产同类产品的竞争企业的平行价值链，都应该做到高效利用，减少不必要的浪费、扬长避短。②行业、市场以及战略是一个立体的空间，我们在决定应采取战略和相应的成本策略时必须同时平衡的进行考量。③当前两个方面完成之后，需要找到影响企业的成本动因，分析并且与战略结合。最后就要控制成本动因和价值链的重组来管理成本。