据悉，2017年华为启动13/14级基层员工的调薪，平均涨幅30%，部分甚至超过70%，新招明年应届生起薪1万元/每月。华为因此每年将多付出10亿元。”下面是小编为您收集的具体内容，欢迎阅读！

　　目前全球经济形势都不太好，外面就业形势也不太好，但华为逆势大幅度加薪意味深长。这次基层13/14级加薪后，华为很多员工出现薪酬倒挂现象，中层15/16级薪酬也显得不太有竞争力。

　　按照华为的规划，2013年上半年内，公司的离职率需要达到9%，重点淘汰工作五年以上的15/16级员工。华为一边淘汰优化中间层，一边大幅度提升了基层薪酬水平。两相对照，华为的目的不言自明。

　　2005年后，华为招聘了大量员工，这部分员工到现在很多都是15级以上，薪酬待遇也上来了，因为整体经济形势不太好，而这部分员工离职量不够，导致华为人才结构中腰身太粗。与此同时，华为基层员工薪酬竞争力不强，导致公司的基础不够扎实，使得华为的下一步发展面临挑战。

　　所以，这次华为给基层员工大幅度加薪，同时优化中层人数，其实是一种变相地控制并改善身材，以求提升公司的整体战斗力。

　　除了控制优化身材外，华为给基层员工加薪的同时还提出了一个理念，那就是后续基层员工的年薪总包中，年终奖和分红会大幅度下降，基层员工的主要薪酬来源于工资。华为逐步改变了以往的薪酬激励模式。这也将对华为的表面薪酬竞争力带来大幅度的提升。

　　以前，华为员工的年薪中一半以上是年终奖和分红。随着虚拟受限股总数的增加和企业利润率的下降，分红比例越来越低，对大家的激励作用越来越弱。对新员工来说，华为的股票也逐渐沦为鸡肋。

　　华为这次降低配股和分红也是为了解决上述问题。分红退出华为的激励总包后，后续分红收益率也会继续降低。任正非提到，未来华为将逐步降低分红，把利润拿来做奖金，激励奋斗在一线的员工。

　　1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。

　　2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。

　　3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。

　　4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。

　　5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。

　　6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。

　　7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。