风险集中的IT项目管理起来是极为复杂的。要尽量在第一时间把事情考虑好,不能指望风险小的一方替风险大的一方承担责任。尤其是目前进入中国市场的国外企业很多,情况复杂,IT市场的变化有时很难预测,更应该注意风险带来的影响。

　　一、IT项目存在的风险

　　:IT项目在全球统计的结果并不是非常理想的,如果以按时、按质来衡量IT项目是否成功,则成功率只有20%左右,如果按最后能够使用,但在进度和质量上有所欠缺作为成功的衡量标准,则成功率只有40%,目前这个比率据说有所提升,主要因为目前在项目管理方面的理论和方法已经初步完善。中国的信息化建设起步较晚,无论是客户还是实施单位对项目管理的认识不够充分,所以,中国在IT项目实施上的成功率就更低。目前国内ERP概念炒得非常热,电力、通信、银行等企业实施IT项目,就会提到企业流程重组(BPR),提到企业资源计划(ERP)。如果仅仅是简单的信息共享,办公管理,财务应用等,实施起来相对比较容易,成功的也比较多。但为何国际成熟的ERP系统在中国企业的实施中纷纷失败,原因是两方面的,一方面国际ERP供应商对中国情况不够了解,无法适应本地化的要求。

　　另一方面,中国用户在企业信息化管理方面的理念还不够成熟,而且会把本应该用户自己关心的管理问题交给软件供应商来解决,并认为上了信息化系统就解决了管理问题,把所有管理上的问题寄希望于信息化系统来解决。期望越高,失望也就越大。事实上企业管理还是企业的基础,管理模式是由经营方向和手段来决定的,信息化系统只是作为一种工具来实现原来手工无法实现或效率低下的一些工作,如信息共享、信息快速交互、信息的智能分析等等。所以,无论信息系统多么先进,用户的管理思想和管理模式还是本质的内容。IT项目的成功与否很大程度上取决于用户和供应商对IT项目实施的正确认识。

　　二、IT项目风险的特征

　　(一)需求不稳定。IT项目的需求多变已经成为了软件业界的共识,正因为需求的多变,才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击,因此而诞生了原形模型。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中,一直将需求不确定列为软件项目的最大特点,因此而出现了拥抱变化一说。当一个IT项目已经开始在实施的时候,如果客户连他需要做什么,要实现一些什么功能都不能确定的话,那么做软件实施的工程师他们又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢?

　　(二)项目规模估计不准确。任何一个建筑工程的项目经理都能够对自己的项目进度掌握的很准,在他们的眼中,只要钱没有问题,则进度就完全在掌握中,可以轻易的得到保证。钱就是他们最大的风险,只要钱到位了,一切工作都好开始了。而IT项目与之不同,在软件项目开始后,很少有缺钱的。只看到过资金没有到位的“烂尾楼”,但是从来就没有看过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成的软件项目,就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。就算是再优秀的软件项目经理,他也无法预计好自己的项目什么时候能够完成,因为在他进行估算的时候,客户的需求还没有搞清楚呢!再一个,建筑工程可以通过预算很准确的计算整个建筑的工程造价,而软件项目却很难,因为不管是代码行估算法,还是功能点方法,都不能算得准确。

　　(三)人的因素对项目影响很大。人可以说是整个软件项目的灵魂,软件项目不需要钢筋、水泥和沙石,也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧,而计算机和CASE软件则是项目的施工工具。通过键盘和鼠标,无数的程序代码在程序员的手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里,答案只有一个――人力成本。虽然软件项目已经实施角色分工和管理,但是相对于其他工程的分工来说则比较单一。软件项目中,一般就分有,系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程是及配置管理人员和项目经理等。这样的分工并不能有效的降低他们工作内容的复杂度。

　　三、对IT项目风险的管控

　　一是修正项目目标或范围。尽管有深入的项目调研和详尽的项目规划,但IT项目过程中的需求改变常常难以避免,因此为保证项目的实施效果,对项目的目标或范围加以必要修正,能够有效应对项目偏离需求的风险。

　　二是加强培训。加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对信息化项目的认知,对规避项目的实施风险有良好的效果。

　　三是准备风险保证金,适当预留项目计划时间。IT项目实施往往周期较长,在项目预算中预留一定数量的风险保证金,时间计划中预留一定的时间,能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。

　　四是始终贯彻项目管理的标准流程。严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程,能够有助于控制项目风险。

　　五是引入第三方咨询和监理。IT项目初期尤其是刚刚开展IT项目的企业,在IT项目实施中引入第三方咨询和监理,能够利用第三方的专家优势和对项目实施的经验来应对项目风险。

　　六是加长模拟阶段的周期。IT项目中最重要的是信息系统与企业业务流程的结合,因此加长系统模拟业务流程的周期,使之充分适应企业业务流程,能够保证项目对企业的适应性,从而降低项目的实施风险。

　　七是行政强制手段。项目实施应以培训和沟通为主,但并不排除采用行政手段强制实施,对于项目中的某些难点,采用行政强制手段能够起到很好的效果。

　　八是终止项目。这是一种极端的做法,往往由于项目目标没有明确所致,采用这种做法虽然会导致项目的彻底失败,但也是万不得已,能够避免企业更大的损失。