施工项目成本控制就是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，运用必要的技术与管理手段，对施工项目成本进行指导、监督、调节和限制，把各项费用的时间发生额控制在计划成本的范围之内，以达到降低工程成本，实现目标利润的目的的过程。

　　1.施工项目成本管理控制

　　1.1计划预控，是在明确施工企业对施工项目经理责任成本目标的基础上，通过编制详细的施工组织设计，以最经济合理的施工方案为基础，以实现成本控制的第一步。

　　1.1.1明确项目经理部结构设置与人员配备，明确公司与项目部职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做代表人管理项目，项目建成后即自行解体，所以项目经理部不是一个经济实体，是现场作业的“成本中心”，应对公司的整体利益负责，同时应协调好公司与项目经理部之间责、权、利的关系。。在人力资源配置的时候，要保证管理职能不缺项漏失，避免因人员不足造成的管理漏洞而引发安全质量事故，也会造成项目成本不可预料的增加。

　　1.1.2明确工程项目成本管理主管者。项目成本控制者 一般由即懂经济又懂技术的人员担任，对经济合同的管理人员应尽量相对固定。项目成本管理主要是施工企业项目经理部的主要管理成员，从成本预测开始，直至工程合同终止的全过程对成本的各项工作负总责。它的工作与成本预测、工程合同、施工方案、施工计划、材料和设备供应、财务等多方面工作有关、项目实施过程中要制定相应固定的合同标准格式(委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同及其他协议等)，各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

　　1.1.3建立健全项目经理领导下的成本控制管理责任制，明确工程项目的管理组织对项目成本的职能分工，将成本控制目标分解到每个环节、每个岗位，以保障对项目成本核算的控制。施工项目的成本控制，不能简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，所有的项目管理人员，特别是项目经理，应按照自己的业务分工各负其责，形成完善的成本管理体系。

　　1.2.运行控制，是指按计划成本目标进行施工资源配置、用工用料和劳动作业效率管理等，对施工现场正在发生和将要发生的各种成本费用进行有效控制。具体包括：

　　1.2.1人工费的控制。人工费支出计划，要根据预算总工日数，内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星费用工按一定比例(一般为5%-10%)包给领工员或班组，进行包干控制;提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员;对于技术含量较高的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍，劳务分包队伍一般应通过招标方式确定。

　　1.2.2材料费的控制。施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%―70%，所以，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。一是对材料用量的进行控制;二是对材料价格进行控制。对于材料用量的控制首先要对工程使用的材料需用量编制计划，计划的编制要进行适时性、完整性、准确性控制。计划的适时性是指材料需要计划的提出和进场要适时。计划的完整性是指材料需用量计划的材料品种必须齐全，不能丢三落四。计划的准确性是指材料需用量的计算要准确，绝不能粗估冒算。需用量计划应包括需用量和供应量。

　　1.2.3施工机械使用费的控制，充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率、在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性维修等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

　　1.2.4施工管理费的控制

　　现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，可采取的主要控制措施有：

　　(1)根据现场施工管理费占施工项目计划成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。

　　(2)在施工项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门、条线的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制根据。

　　制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门责任和岗位的控制责任。

　　2.加强施工项目成本管理的对策

　　2.1加强项目经理的成本效益观念

　　成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。项目经理应当具有很强的成本管理效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

　　2.2建立健全的组织机构

　　项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成了一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的距离作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

　　2.3进行成本的动态管理

　　对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基础已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

　　2.4加强质量控制

　　企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加;同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。