ERP沙盘模拟实验经验为现实中企业从外部与内部出发所做的市场分析提供了很多经验，但是最终具体运用哪种策略还要看竞争对手的战略以及市场预测[2]，无论什么情况下，经过好的市场分析才能为最终企业经营制定出有针对性的市场策略。

　　PEST分析

　　1.政治环境：虽然在模拟沙盘中，老师扮演了政府、购买者、民间借贷机构等角色，但因为两三次因为没有对老师的规矩剖析清楚以及与扮演征税人等角色得到了薪酬，我对于政治因素在企业中起到的作用有了更深刻的认识：目前我们是生产制造型企业，推广到更宽泛的市场，国家每年在十二五规划中都会有优先政策支持的某个行业或者产品，那么企业在运行过程中更应该这些政策而及时调整自己的决策方向，此外，随着今年改革年大潮的推动，国家对于创新创业的企业给出了人才、场地、资金等优惠政策，如何在大背景下合适地利用资源，我想这是管理层做出决策前的首要考虑因素。

　　2.经济环境：在沙盘中，我们与经济相关性最大的方面就是贷款了，民间借贷不会影响企业信誉以及各项不同贷款的利率、还款期限差异化也让每个企业最后的决策差异化。在真实的企业中，我们要考虑的可能会涉及到利率、通货膨胀率等指标上，针对于这一点的话，我认为对于新型企业而言，可以对于不同的贷款进行短期(比如5年)预测，再结合自我产业一般的发展周期规律而进行选择，第一名一开始的高额贷款制胜让我认识到关于初始的资本借贷绝不是所谓的经验之谈，以量化的手段再结合行业发展趋势应该能得到满意的效果。

　　3.社会环境：关于社会环境这一方面，我们在模拟中基本没有涉及到市场分析的考虑范畴内，但是，当企业进行到第四年第五年后，我有一个最大的体会是传统产品和新型产品的需求曲线出现了大幅度的变动，而应用到真实的企业中而言，消费者的产品需求可能也要纳入考虑中来，随着产品研发，传统产品不受青睐，新型产品研发费用又较高，但是这之中多半存在一个平衡点，在一开始制定市场策略中也应该考虑到这个因素。

　　4.技术环境：到了发展后期，我们组仍然在P1和P2中进行挣扎，如果再进行深远预测，被新型技术所淘汰是有可能的，这说明在企业长期的发展中，实现技术创新和改革，引进新材料、新工艺、新技术对于后期发展一定有着重要的作用，产品价格不仅得到升值并且新的的市场还更容易得到开拓，特别是当身边的同类企业都在进行技术革新时自己仍然保持原先的姿态就很容易被淘汰。

　　SWOT分析

　　1.优势和劣势：在模拟实验中，尽管第一年和第二年各组内部的优势劣势相差不大，但是到了后面几年，公司在运营中的流动资金、设备、厂房、生产能力、市场地位都发生了明显变化因此自身的优势和劣势也逐渐凸显出来了。这一点启示我们在进行市场分析时是以动态的眼光来看待企业的长人之处与短人之处的，而不是仅仅建立在当下的基础上。

　　2.机会与威胁：在ERP实验中，大批量投入广告获得市场领先的地位是在市场竞争中面临的机会，而别的对手在不同时间段进入自己的市场则是自我面临的一种威胁，在实际企业中而言，我们应该在首次市场分析中预测到外部竞争中的不同情况对于自身造成的威胁以及自己在市场中面临的各项有利于企业发展的选择机会，提前对应潜在的威胁和可利用的机会做出各项对策。

　　波特五力竞争模型

　　1.供应商议价能力：由于在模拟沙盘中，所有原材料和设备的价格都是既定的，所以没有太多经验可谈，但是这一点在真实的企业中肯定应用比较多，特别是对于小型企业而言，如果能在市场竞争中取得供应商原料以及设备的折扣优势，便是自己总体竞争的一大亮点。

　　2.购买者议价能力：因为两边都没有议价，所以这一点也没有太多可以谈到，但是率先获取价格信息获得企业的利益是可以效仿的，比如在课堂中有相邻组及时在老师处买到了所有的半自动生产线使综合加分提高，在真实企业中，价格上的信息了解是个很重要的因素，作为购买者本身而言拿到最优性价比的原材料和设备更是要讲究策略，比如相对竞争对手而言提前了解市场，制定出差异化的议价策略。

　　3.新进入者威胁：在这一点上，在模拟沙盘实验中的教训是可以吸取的：在前三年中，我们只关注到了自己可以占领哪些市场，而没有关注到隔壁组也同时准备进入目标市场，在真实的企业中，可以设置一些行业壁垒，比如差异化的产品(如模拟中的P3和P4)，销售渠道(模拟中是广告渠道费用)，以及自然环境和产业规模等。

　　4.替代品威胁：P3和P4大概能够作为替代品，但是也不完全符合替代品的特征，因为研发成本会比较高，在真实企业中，当我们面临P3和P4这样的替代品选择时，其实可以先根据市场的需求考察它的销售增长率，自我生产能力和最终盈利扩张状况来决定是否进行替代品生产。

　　5.行业内现有竞争者威胁：在模拟中，我们各个企业的竞争涉及订单中标、广告投入、生产规模扩建计划、贷款计划等等，对于现实中的企业而言，遇到的竞争者威胁会涉及到价格、广告、产品、售后等等方面，面对这样的竞争，在模拟中常用的“间谍打听法”可能无法使用了，但是针对于行业壁垒高、市场占有持续性高的企业，也是存在有很强的竞争优势的，同时，从公开的角度上分析对手的各项信息作出总结也是了解竞争优势的有效途径，传统的SWOT法也是定位的基本原则。