绩效考核是最近十几年来管理理论界研究的焦点之一，管理学者们从各种角度对这一问题进行了有益的探讨。越来越多的企业管理者也正把这一问题置于前所未有的重要地位。尽管如此，在理论上和实践中，绩效考核仍然有很多问题没有得到很好的解决。如何选取和怎样构建一个适合本企业的绩效考核体系就是其中一个重中之重的问题，学者们对此有很多的争论，也提出了各式各样的考核体系。本文将对其中三种具有代表意义的绩效考核体系财务导向的投资回报率考核体系(简称为ROI考核体系)、战略导向的平衡计分卡考核体系(简称为BSC考核体系)和流程导向的供应链运作参考模型考核体系(简称为SCOR考核体系)进行综合的比较，并会在比较中得出一些有意义的启示。

　　一、对三种体系的简单介绍

　　以杜邦体系为代表的ROI(Return on Investment)考核体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法，揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系，将净利润、总资产进行层层分解，从而系统地评价企业财务状况，并依此对企业绩效进行考核。这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系。

　　BSC(Balanced Scorcard)考核体系由美国学者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年来被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。该体系在保留了传统财务指标的基础上，又增加了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，从而可以达到全面考核企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体系，引发了企业业绩评价的重大革命。

　　SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference-model)是由1996年成立于美国的供应链协会(SCC)在当年底提出的一个标准的供应链参考模型，是供应链的诊断工具。该模型整合了人们所熟知的业务流程再造(BPR)、标杆管理(Benchmarking)和流程度量等领域，构造了一个多功能的供应链绩效评价体系。这个体系的大框架建立在五个基本的管理流程基础上，即：计划(Plan)、资源(Source)、生产(Make)、交付(Deliver)和退货(Return)，按流程的定义可以划分为三个层次。在第三层下可以有第四、五等更详细的属于各企业特有的流程描述层次，虽然这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中，但是我们可以借鉴SCOR模型的思路与方法，寻找企业内部的关键流程及其关键指标，这样就几乎可以对企业的任何流程和流程节点进行绩效考核。限于篇幅，关于应用SCOR模型对企业内部进行流程绩效考核的具体问题，笔者将另外行文论述。目前，供应链管理协会中的300多家会员企业在使用该体系，包括Intel和HP这样的著名公司，但是尚未大范围的推广开来。

　　二、比较三种体系的不同点

　　1. 形成背景的不同。

　　20世纪70年代以前，供给总体来讲小于需求，产品市场基本是卖方市场。企业成长的环境较为宽松，其主要考虑的就是如何以最低的成本生产出尽可能多的商品，战略目标就是赚取最大的利润，而企业只要加强内部管理，提高劳动生产率就可以实现这样的目标。传统的ROI考核体系等财务指标的企业绩效考核体系也是与这种工业经济时代的背景相适应的，并起到了很好的作用，比较符合经营管理者们的需要。

　　进入20世纪70年代之后，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业竞争显著加剧。尤其进入到信息时代之后，企业的内外部环境都发生了重大变化，企业如果要获得持续而稳定的发展就必须拥有核心竞争优势，具有战略眼光，关注客户需求，重视企业长远的利益。以平衡计分卡为代表的战略导向的企业绩效考核体系应运而生，弥补了传统财务指标忽视非财务指标、过于侧重短期目标和缺乏对未来的指导意义等缺陷，符合时代发展对企业绩效考核体系的要求。

　　最近十几年里，全球经济一体化的趋势越来越明显，快速变化的复杂市场往往让单个企业依靠自身资源谋求发展变得很不现实，企业之间需要新型的“竞争理念”关系，同时传统的等级制管理模式也显得僵化，不适应市场对企业快速反应、高度柔性的要求。随着价值链、供应链管理、企业流程再造、扁平化组织、虚拟组织、网络型组织、动态联盟、敏捷制造等管理理论与实践的发展，现代企业组织正进入变革时代。越来越多的企业通过供应链管理建立了网络型组织，越来越多的组织认识到“流程”这一概念的重要意义，进行了流程再造或者是流程优化。绩效考核体系也应该与这一时代背景相适应，但是当前对于供应链的绩效考核和流程的绩效考核的理论研究与企业实践都还处于初级阶段。SCOR模型是其中的一个较好的成果。必须提出，信息技术的发展为供应链管理和流程再造提供了强大的支持，同时也有着巨大的推动作用。

　　2. 管理思维的不同。

　　ROI考核体系体现的管理思维是企业的一切为了利润，股东利益至上，所以该体系以盈利能力指标为核心，重点考察总资产报酬率，根据杜邦公式把考核指标层层分解至部门，对微观经济中各财务指标的变动进行分析，为企业决策提供有价值的信息。从管理上主要以财务管理为主线，实现企业价值的最大化。

　　BSC考核体系体现了战略中心主义，同时也体现了“平衡”这一重要的管理思维。这种战略中心主义表明的不仅是它通过全面考核企业业绩可以更好地反映企业的战略实施，更重要的是它参与了战略管理的全程，也有利于全体员工对企业战略目标和经营计划的理解，成为战略管理的重要工具。“平衡”思维体现在平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合，并且所要考核的四个方面不是完全独立的，而是有着因果关系的。

　　SCOR考核体系体现了“以流程为核心”的全新思路和“横向一体化”的更加广阔的视野。流程的效率被认为是企业效率的关键，只有为整体业务流程带来价值增值才能满足企业发展战略的需要。以部门责任为基础的考核技术却在考核层面上把业务流程人为的割裂，从而形成利益主体林立的本位主义状态，同时过分的专业化也使得内部交易成本增加。于是从企业内部看，管理思维从刚性的职能观向柔性的流程观转化，变部门考核为流程考核，打通部门之间的界限。

　　供应链管理是横向一体化思想的代表，链上的节点企业必须达到同步，协调运转，才能使整条链上的所有企业都从中受益，与之相适应，绩效考核就要跨出企业内部的局限，对供应链全局有所把握才满足企业的战略需求。依照SCOR模型，就可以对供应链以及企业内部的复杂流程标准化、科学化，从而更好地实现流程管理与供应链管理。

　　值得一提的是，在业务流程中，节点间都是相互依存的关系，业务流程的下一节点都成为上一节点的客户，从而在供应链链条上和企业内部形成客户服务链。评价每一个个体的绩效情况都会体现“以客户为导向”的理念，从而也为外部客户和内部客户创造出实实在在的价值。

　　3. 考核指标的不同。

　　在不同的管理思维的指导下，考核指标的选取及其之间的关系自然也是不相同的。