改革开放以来，应市场经济的需求，合资企业在我国开始迅速的发展起来，成为了获取新技术、借鉴国外先进管理经验、开拓新市场、新业务的重要战略手段。但是由于在管理上存在一些问题，导致合资企业的工作时常偏离目标、效率大打折扣。本文主要介绍合资企业的特征和分类、创建目的以及组建机制，重点对合资企业在管理上存在的问题加以分析探讨，并提出相应的对策。

　　我国改革开放以来，随着国门的打开，精明的商人(包括外国商人和国内商人)看到了中国广阔的消费市场。在市场经济的要求下，吸引外商投资我国的企业，实行中外合资的经营模式，开始逐步成为我国利用外资参与竞争的有效途径。尤其是在我国加入了WTO之后，这种与国际合作的趋势更加明显，中外合资企业已成为我国企业获取国外新技术、借鉴国外先进管理经验、改造旧工艺、提升产能和产品品质、发展新业务、开拓新市场的重要战略手段。

　　一、合资企业的分类

　　按照经典理论，合资企业通常指的是中外合资经营的企业，由中方和外方的投资者共同出资和经营、共担风险、共负盈亏的企业。这里的外国投资方可以是企业、个人或者其他经济组织，而中国投资方一般为企业或者其他经济组织，个人与个体企业不在此外范围内。中外合资企业需要通过审查机关的批准，中国法人为合营企业，受中国法律的管辖和保护。

　　合资企业大体上可分为股权式合资和契约式合资，通常股权式为合资企业，而契约式一般为合作企业。合资企业的合营期限较长，中方和外方的投资形式较为宽泛，包括现金、厂房、技术、设备、土地使用权等等。这些投资可以以同一货币单位来计算股权，并且将该股权作为风险承担和利润分享的依据。而合作企业的合营期限相对而言较短，同时双方提供的现金、技术、劳动力、设备、土地等不作为股本投入，按照双方所签订的协议来分配利润。此外，在组织形式上，合资企业必须是具有法人资格的企业，而合作企业则可以是不具有法人资格的组织。因此本文中所描述的合资企业特指前者。

　　二、合资企业的设立目的

　　一般来说，建立中外合资企业的愿景是秉持平等互利、双方满意的态度，通过技术、资金等优势互补，实现“双赢互利”。同时有效推动我国经济的发展。根据我国实际情况，具体来说，设立合资企业主要有下列几个方面的目的。

　　1.弥补本国投资资金的不足

　　通常在技术贸易中，我国作为引进方需要向技术输出方(即外方)支付技术转让费，而通过将我国现有的有利条件，包括一些土地的使用权、辅助设备、厂房等等来进行投资和创办中外合资企业，就可以让外方将提供的先进的技术和主体设备作为外方的投资，这样可以有效减少我国的外汇支出，弥补资金不足。此外，中外合资企业的兴办，可以替代部分商品和技术的进口，一方面节省外汇支出，另一方面也对我国国民经济的发展具有良好的促进作用。

　　2.引进先进技术和先进管理

　　由于合资企业会给中方和外方都带来利益，因此，为了更好的获得利益，投资双方愿意提供最为先进的技术和管理以便获得最大的利润。例如，我国不少中外合资企业在投资、经营和管理过程中能够获得外方“动态技术”的使用权。这些引进的先进技术对于我国生产技术的革新具有良好的指导作用。此外，还可以学习和借鉴国外先进的管理经验，在结合我国国情的基础上进行改革创新，能够有效地提高我国企业的管理水平、经济效益和产品质量，对打开国际销售市场、增加我国的产品出口能发挥积极作用，是提升我国国际竞争能力的一条重要途径。

　　3.增加就业机会，优化劳动力资源配置，推动社会发展

　　近十来年我国中外合资企业的建设与发展，在解决我国劳动力的就业问题方面做出了不小的贡献。合资企业所实行合同制的劳动用工制度，公开择优招聘，使我国劳动力资源能在市场的作用下得到调配，“在合适的地点、合适的时间、合适的岗位(工作任务)，使用合适的人才”理念，逐渐成为劳动力资源配置的主流理念，人才的合理使用程度不断提高，同时也在一定程度上提高了劳动者的素质，推动了我国社会的向好发展。

　　4.培养国际经济管理人才，促进国有经济的改革

　　中外合资企业如同一所国际经济管理学校。在合资企业的经营过程中，包括了谈判、签约、报批、采办、营销、合同终止等一系列的商务行为。在此过程中，中方管理人员需要同外商互动交流，对于工作中遇到的新问题以一种学习的态度去寻求解决的办法，能够帮助他们了解并学习更多的国际经济贸易方面的知识和经验，提升个人的业务素质，为我国培养出更多的素质高、能力强的的商务精英。此外，合资企业改变了我国所有制结构单一的局面，为进一步深化国有经济改革起到了积极作用。

　　5.改造旧工艺，开发新产品，加速产品升级换代，提高产品国际竞争力

　　合资企业的成功经营，还可以帮助改造原先的企业改造旧工艺，不断开发研制出适应市场需求的新产品。这种工艺改造运用优秀技术成果于企业生产的各个环节，用先进的技术改造落后的技术，用先进的工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现企业产品升级换代，提高质量，增加新品种，节约能源，降低消耗，提高劳动生产率，提高产品竞争力、市场占有率和经济效益。譬如上海三菱电梯就是合资企业中加速产品升级换代，提高产品国际竞争力的较好的例子。

　　三、合资企业组织架构的设计和遵循原则

　　中外合资企业的核心是合资合同(合资协议)，而合资合同的核心是合资公司的组织架构。

　　在合资公司中，董事会应该是最高权力机构。总经理负责贯彻执行董事会决议和精神，主要负责生产经营管理等方面工作，除此之外，人事权和财政权比较重要。因此，在设计合资公司组织架构时应根据各方股东的持股情况，确保当事人获得相应的权利。

　　由于双方合作的基础一般难以改变，因此在设计组织架构时应该以强化董事会权利和限制总经理的权利为出发点。例如，加强董事会对公司财务的掌控，弱化总经理人事方面的权利。

　　此外，董事会的表决程序也是需要重点考虑的因素。如果我方代表的是大股东，应该遵循尽量减少必须与会董事一致通过的情形，采用简单多数决定的模式。反之，如果我方代表的是小股东，则应该尽量增设一致通过的情形。甚至可以在必要时增加须与会董事三分之二或者四分之三以上多数通过的情形。

　　合资公司的组织架构设计必须事前明确，必须界定“每个岗位的责权利”，决不能“事后再说”，以避免给合资公司的管理和运行埋下隐患。

　　四、合资企业管理常见的问题与对策

　　1.合资企业出现的管理问题

　　近年来，我国的合资企业虽然发展较快，但是投产后往往在管理中出现诸多问题，主要表现在下列几个方面：

　　(1)组织架构设计不合理造成管理冲突不断。“共管制”的组织管理机制导致一些合资企业的中方管理人员与外方管理人员相互争权夺利、争功推过、拖拉扯皮。在共管制基础上建立起来的企业董事会也无法有效行使权利。一是，在合资合同的谈判过程中，中方谈判代表往往受到“中国文化和中国现状影响”，把谈不下来的重大问题“模糊化”，使得组织架构设计出现不合理现象，或者出现责权利不明确、或者分配不合理的现象。二是，中外合资企业中的中方往往是在技术、管理和资金方面处于“下风”的一方，对外方的技术和管理通常持有“引进、消化、吸收”、进而自主创新的心态，因此，常常处于“学习状态”，难以做到不卑不亢。三是，中方派任的董事往往大多是“领导干部”，常常极少是具有专长的生产经营管理行家，这无疑是造成合资企业高级管理层中中外管理人员在决策素质和管理能力方面无法平衡、互补、发展和提升的重要原因。

　　(2)在合资企业中由于文化差异，在管理层中由于思维差异，造成摩擦不断。众所周知，中国管理者的管理观念里面都讲个“情”字，讲究关系，更重视人情;而西方的管理者注重“法制”。它在管理上的表现就是制度管理、规范管理以及条例管理，也就是说在管理层面上特别注意建立规章制度和条例，强调按章办事，用制度管事，即“法治”而非“人治”，从而实现管理的有序化、有效化和长效化。中国的人情化管理遇到“刻板”的法制化管理，自然会发生冲突。例如德国企业在华投资经营时，比较喜欢他们严谨刻板的德国式科层管理，而中国管理人员又不太能接受这种模式，因此就出现了诸多管理上的摩擦甚至冲突等问题。

　　(3)还有由于各方利益表述不完整不清晰造成冲突不断，影响生产经营。例如，员工利益保障不力，制度不健全，造成队伍不稳定，危及安全生产;管理者心胸狭窄，官小谱大，造成管理团队失谐，影响企业运行。这些问题都会对合资企业健康持续发展产生严重的阻碍作用。

　　2.相应的对策

　　由于以上出现的诸多管理方面的问题，会大大影响我国合资企业的有效发展，因此有必要加强对合资企业科学有效的管理。

　　(1)要科学地选任中方高级管理人员。从筹备成立合资公司开始，就应高度重视谈判成员的选择和谈判团队(工作组)建设工作，切实选择精兵良将，奠定好合资公司管理基础。我们无法决定外方高级管理人员的选择权，但是能够通过我方自己的人事任命来提高合资企业的管理水平。母公司和有关部门在派出管理人员时，首先应严格考察、评估选任人员所具备的知识素质的高低、现代管理水平、参与外方共事的协调能力、学习能力以及他所具备的管理方面的工作经验积累等方面因素，应用考核、评估机制来评判选任人员的综合素质，而不能凭人情、感情、关系等来选任合资公司的管理人员。选任合资公司管理人员，还应重视团队人员之间的“相容性”，即相互支持、相互理解、相互补台的“合作能力”。只有德才兼备的优秀管理人员参与到合资企业的经营管理决策中，才能减少摩擦、稳定而有效地提高合资企业的管理水平。

　　(2)完善共同管理的运行机制。这既要求双方的管理人员在坚持相互尊重、平等互利的基础上建立良好的关系，也要求制定完备的共示管理章程，分清双方的利、责、权等，消除争功避过、争权夺利、施拉扯皮的隐患，还可以在企业内部建立强有力的“民主管理机制”，以提高合资公司的管理效益。如设立“政策协调委员会”，由委员会扮演合资公司日常管理的“高参”。委员会的组成人员可以由上、中、下各级各部门的管理层指派，也可以由员工选出，相互沟通各部门的需要，相互协作完成上级布置的工作任务，科学有效执行决策。对基层的管理方式不是滥发文件、滥做指示，而应是多提建议。同时，对我国的母公司和有关管理部门来说，要转变领导观念，严格遵守和履行合资合同，把对合资企业人财物调度的控制权、生产经营管理的干预权转变到主动提供服务、扶持发展、监督管理、目标考核等方面上来，减少对合资企业生产经营管理不适当的行政干预，帮助合资企业提高资源配置能力、市场应对能力，等。

　　(3)遵循“法治”、持续改进的原则。改变管理理念，尤其需要中方管理人员做出努力。用“制度管事、按制度办事”，也就是“法治”，是确保企业(组织)长远健康发展的有效措施，是业已证明的长远健康发展的“不二保障”。遵循“法治”，就是要求一切工作、事务处理须按制度办。制度不应是放在书架上接受观赏、或者是接受检查的“花瓶”，它应是规范生产经营、管理等活动的标准，是每个员工的行为准则，每个员工(不管是高管还是普通员工)都必须严格遵照执行。

　　制度往往有缺陷，因此，必须“持续改进”。不能因为制度的缺陷就破坏制度、不执行制度，甚至把破坏制度美其名曰“管理创新”。正确的态度和做法应是积极完善制度，用改进的新制度替代有缺陷的旧制度，批准、发布后严格执行。

　　有的事务处理可能存在没有制度可依的现象。遇到这样的事情，应秉承“实事求是”原则，及时处理出现的事务，并以此发现为基础，及时制定此类事务的处理办法，填补现有制度的空白。这也是持续改进的一个方面。

　　最核心的是，“法治”，即用制度来确保各方的责、权、利，才道得明白、说得清楚、做得公平，才最有信服力。

　　(4)应建设公平公正、诚实守信、相互包容的企业文化。一是，人人平等，相互尊重。既不应崇洋媚外，也不应目中无人，相互之间都应“瞧得起”。二是，统一思想。为了合资企业的共同目标和利益，为了提高管理效率，形成高度统一的一致认识。这很重要。中方人员在同外国同事合作时要秉着相互尊重、平等互利的思想来指导自己的言行，面对不同的文化背景，应该积极向外方管理人员学习，借鉴优秀的管理技术和经验，并且加强双方管理工作的协调和沟通。作为管理人员要多和员工交流，听取员工的不同意见，积聚民智，提高效益。三是，要从长计议，制订企业的长期发展规划。不要急功近利的做法，要扎实稳健的经营管理，切实提高经济效益，参与国际竞争。四是，存同求异，包容不同的想法和做法，只要不损害企业的原则和利益。