有一些企业也有非常好的适合它自己的绩效考核办法，无论是及格制类型还是赛跑制类型的。但有时还是发现绩效管理的整体机制还是没有被有效驱动起来。举个最典型的例子，年初的时候定一个计划，这个计划只出现两次，一次是1月1号，一次是第二年的1月1号，第二年拿出来检视的时候发现和我一年的工作做的不太一样，最后所谓绩效管理也就不了了之。

　　这是平安和很多企业都曾经出现的问题。

　　经过长时间的探索，我们发现了原因所在，绩效管理推广的关键，不是建立PDCA的流程，更重要的是这种机制怎么装载到组织的管理系统中。绩效管理有几个基本环节，从计划制定到过程管理然后再到考核评估，最后还有反馈。如果我们只做这个的话，经常产生的问题是——这仅仅是个流程而已，这个流程除了HR自己，甚至HR自己都不敢真正认同，到了直线主管那儿也会遭到他们的PK，最终流于形式。

　　所以，我们认为绩效管理的前端和后端，还有两个非常重要的问题要解决。

　　在前端，如果大家认同绩效目标是为组织而存在的，HR得研究清楚组织的战略到底是什么，这个可能不同公司的职能不一样，但我觉得HR想做绩效管理，前提是想一想现在组织里有没有那个方向。这就像一个导演如果没有脚本、没有编剧剧本的话不会变成一个好导演。所以我们需要跟高层、计财或企划部门确认澄清组织的战略到底是什么，并且把每个人相应的职位责任进行描述，并非常清楚和精确地定位。这样，才能基于战略建立起传导机制，使得每个人年初定计划时能够把自己放在组织的剧本下思考和计划，而不是谁想演什么就演什么。

　　在这个前提，绩效管理的车轮才终于可以转起来了，可是还不够。在绩效管理循环的后端，绩效结果一定要应用到个人身上去。我们必须承认一个商业事实：绝大多数人的工作是为了个人利益的，商业社会的逐利是一个最基本的现实面，所以我们必须把每个人的利益紧紧捆绑在战车上。在平安，这方面有大量清晰、确切的规则。比如，干部的晋升必须在过去几年达到某个赛跑成绩;薪酬的调整紧密和排名结果挂钩;再如，平安金融学院有很多经理人特别向往的课程，如果他要参加特定的课程必须排名到某个水平，等等。总之，有限的资源必须投放到给组织带来价值的人。这一系列规则决定了组织里每一个人排名分位会成为至关重要的东西，为了追求好的结果必须追溯着这个轮子一直倒转到企业战略实践上去，所以我们觉得只有前端和后端这两个挡位挂紧了，绩效管理循环的车轮才能驱动企业的战车开始跑起来。

　　这样一来，HR的管理就变得相对轻松了。比如过程管理方面很多组织很头疼，到底我们应该怎么管理主管和员工的沟通。在平安，每一个直线主管也都很紧张，因为他也有排名，所以他会非常紧张和主动的找他的员工，跟他们商量怎么做让组织和团队的绩效很好。而每个员工也很担心，因为他要最大程度地努力思考如何实现超越。很多同事说平安是一个很有创新性的公司，这是因为所有人都在努力想怎么把工作做好，大家不是做组织的维持，而是让组织做出加法的部分。如果组织里有一个目标驱动所有人做加法，那这个组织就有内在的竞争力，这就是管理的必然。