现代医院是需要经营的。这个理念随着市场经济的发展，医疗市场竞争日益加剧而越来越被医院管理者所接受和重视。而绩效管理则是经营医院所应关注的最重要的方面，下面小编为大家整理了医院的经营与绩效管理的文章，一起来看看吧：

　　1医院经营的概念

　　医院“经营”是指按照市场经济的规律，把医院的各种有形或无形资产，通过正确的决策，运用合理的、有效的手段，对外进行各种营销活动，以谋求医院经济效益最大化的一种行为。这是一种随着市场变化而变化的活动，每一项决策都有很大的风险性[1]。只有正确的经营理念才能指导实践，降低风险。

　　医院经营理念的确立对医院的未来生存与发展具有极其重要的意义。只有首先确立正确的经营理念，才能促使一系列观念的更新，也只有不断更新观念，才能把握时代发展脉搏，才能适应患者不断增长的服务需求，也才能抵御生存竞争的风险，立于竞争不败之地。医院经营理念各家医院等等不一。我们认为比较重要的有“以人为本”的理念，即尊重人的首创精神，这是经营理念的支柱;“患者至上”的理念，即“一切以病人为中心”，这是经营理念的本质;“效益优先”的理念，即在提供高质量的医疗服务的同时，也讲效益，这是经营理念的核心;“质量最优”的理念，即追求医疗质量、服务质量的最优化，这是经营理念的基础。

　　2医院绩效管理的概念

　　关于绩效的概念，有多种理解和解释，目前较为流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练，使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展[2]。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。

　　3现代医院绩效管理需注意的问题

　　3.1确立正确的绩效理念。现代医院的绩效管理要能使医院、员工获得双赢，必须确立正确的绩效理念。一是通过绩效管理，能使员工明确自己对医院的贡献;二是使员工清楚地知道要做什么和为什么要这样做;三是绩效管理实施得当，能防患于未然，而不是事后惩罚;四是绩效管理还能让医院管理者的管理工作有据可依。因为完整的绩效管理文档记录了员工的工作表现，员工也能看到自己的不足，并进行有针对性的改进。因此，完整的绩效管理能带来工作效率的明显提高。

　　3.2绩效考核不等于绩效管理。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效考核来支撑。绩效考核是绩效管理的关键环节，但不能等同于绩效管理。绩效考核关注于绩效信息的有效提取，但它却以绩效的持续改进和组织战备目标的实现为最终目标。考核是一种手段，而提高绩效才是最终目标。

　　3.3将员工目标与医院目标紧密结合起来。如果员工目标和医院目标不能直接联系起来，那么绩效管理将是无效的。因此，员工不仅要做好工作，更要做正确的工作。这主要是制定绩效计划，并将目标分解到各科室各部门，形式团队目标。团队目标再分解到各岗位，每一岗位完成目标，团队目标也就实现了。

　　3.4重视绩效沟通，这是一个双向的沟通。有院领导、中层与员工的沟通，更要有员工与管理者的沟通。尤其下层与上层的沟通，上层要营造良好的环境，让员工主动分享你需要的信息，然后管理者帮助员工解决问题，从而也了解员工工作进展情况。

　　3.5关注员工发展。现代的绩效管理是一种工具，它可以帮助管理者判断员工的工作技能是否满足现阶段工作的要求，如果不能满足的话，应该优先发展何种技能。通过绩效评价，清楚反映员工现状与所要求技能之间的差距。员工发展关系到医院的生存与发展，采取的方式可多种多样，如举办各种培训班、外出参观考察、进修学习、召开专题研讨会等等。员工的技能发展了，医院的整个绩效将获得很大幅度的提高。

　　4有效经营医院，促进绩效不断提升

　　从医院经营和绩效管理的相关概念不难看出，在医院的现代化运行过程中，如何有效经营医院，使绩效管理达到目标最大化、最优化是医院管理者所应追求的。

　　4.1推进人力资源管理。人力资源管理是医院管理中的最核心的管理。在激烈的医疗市场竞争中，谁能吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。目前我院推行的是中层干部竞争上岗、全员聘用制以及专业技术人员职务聘任制。同时医院建立完善、可行的绩效考核激励机制，一方面吸引高素质的技术人才，另一方面鞭策普通业绩的技术人员，使一流人才、一流业绩、一流报酬的薪酬思想为全体员工所认同。

　　4.2推进医院管理，完善考核机制。医院成立考核办公室，针对不同岗位制定岗位考核方案，完善考核体系，最大限度调动员工参与管理的积极性。同时注重要素分配，奖金分配向重点岗位、贡献大、风险大、临床一线倾斜的分配激励机制，并且在分配过程中实行动态管理，即调控奖金过高和过低的比例，不至于造成过大悬殊。

　　4.3推行全成本管理，最大限度增收节支。所谓全成本管理是指企业的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制[3]。全成本管理从成本的发生过程分析、控制成本，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。同时按照“谁受益谁承担成本”的原则，成本分摊到各部门所对应的成本对象上。同时教育医院全体员工确立成本效益意识，以最小的成本获取最大的效益。