绩效管理作为人力资源管理的一种工具和方法，对于企业管理的重要性已得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究和实践。那么如何对销售人员进行有效的绩效管理呢?

　　一、销售人员绩效管理的现状

　　激烈的市场竞争中，加强对销售人员的绩效管理成为企业管理和保持竞争力的重要内容。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理体系;二、缺乏科学合理的管理方法;三、销售人员的选拔和培训制度不完善。基于以上原因，销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。

　　二、销售人员绩效管理中存在的问题

　　第一，绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具，销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节，会导致销售绩效不能圆满完成，但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力没法集中在长远的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。因此，会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。

　　第二，在绩效管理中缺乏沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是在当前不少企业中，无论是最初绩效目标的制定，还是如何达成绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。

　　第三，绩效管理的考核指标不够科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一，但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。

　　第四，绩效考核方式不科学。科学的绩效考核涉及多方面的评价，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价。但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面。这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见等，容易使考核结果产生偏差，达不到有效管理的目的。

　　三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策

　　第一，将绩效管理上升到战略高度。企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想，它强调沟通和发展。企业的决策者应将绩效管理放到其应有的战略高度，并做到“软硬兼施”。“硬件”主要是指企业内合理的组织结构、规范的职位设计、明确的责任划分以及清晰的整体战略。如果这方面存在问题，就难以明确绩效不良的责任。“软件”方面主要包括两个核心内容，一是企业决策者以及高层管理人员对绩效的关注程度高，形成重视绩效的氛围，从而为绩效文化的塑造打下了思想基础。二是企业的中层管理人员能够切实承担起管理者的角色，尤其是对自己所应承担的管理职责有明确的认识。

　　第二，建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系使绩效考核融入到管理流程之中，成为评价销售员工工作业绩的有效工具。一个完整的绩效管理体系应当具备以下五个流程：制定绩效目标，进行相关辅导，记录业绩档案，进行绩效考评，完善管理体系。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的完善结束构成了一个完整的管理良性循环过程。

　　第三，建立科学合理的绩效考核方式。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上，借助一定的考核方法，对销售员工的工作绩效作出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标，可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。笔者认为这里并没有万能的公式可以套用，各个企业在实际操作中要选择适合自身实际情况的考核指标，突出反映与企业发展战略相适应的销售业绩指标，并在实践中不断进行摸索和优化。各种绩效考核方法都有其优点和自身的局限，将它与企业自身特点相结合，对各种方法进行整合吸收，以期能够最大限度地发挥优点，克服局限。另外，企业要从各个有关的方面收集销售人员的绩效信息，包括来自上级、同事、自我以及客户等方面的信息，将获得的信息用于了解员工的销售情况，从而明确今后工作改进的方向。