人力资源部门的绩效管理

2016-12-19 00:00:00嘉辉 绩效管理

  绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者,这个人通常是在企业的人力资源部门,下面yjbys小编为大家准备了关于人力资源部门的绩效管理,欢迎阅读。

  1、持续不断的绩效沟通

  只关注绩效体系构建的企业通常对绩效考核表非常关注,把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上,殊不知,所以绩效考核表,仅仅是绩效沟通的工具,没有考核表可不可以做绩效管理?当然可以,双方在纸上写5-8个指标,明确考核周期和衡量标准,不也一样可以达到考核的效果吗?

  所以,重点不在于考核指标是什么,不在于表格格式怎么样,而在于双方对目标的理解。而要达到这一点,就倡导持续不断的沟通。

  所以,当主管关注下级绩效考核的时候,最经常问的问题就是“你们沟通了吗?”“沟通了哪些问题?”“进度怎么样?”当主管经常关注这些问题的时候,管理者和员工的行为就会发生改变,就不会再是人力资源部写了指标就执行了,也不是上级定了就算了,必须得到双方的同意,在双方理解一致的情况下做事情,当在这种状态下工作的时候,一切都变得可预期,可控制了。就不会再有意外的结果出现,这样考核才是受欢迎的考核,这样的考核才是有帮助的考核。

  2、倡导绩效合作伙伴关系

  所谓绩效合作伙伴关系,是指上下级之间不再是简单的管理与被管理的关系,不是任务分配下去,上级就万事大吉,而是双方的绩效是关联的,上级指标被下级分级,下级指标支撑上级业绩,也就是说,双方是**在一起的。

  那么,这时候,管理者除了关注业务之外,还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长,帮助下午分析绩效指标实现的路径,可能遇到的困难以及解决办法,需要提供资源与资金支持等。下级在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况,因为上级指标也会影响自己的得分,也就导向员工除了关注本职工作之外,还要关注上级指标的实现,关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。当员工做到了这些,绩效管理的目的就达到了,大家同心协议,为了共同的目标而努力,资源被集中,行动趋同,目标一致。

  3、倡导经理帮助员工成长

  经理的价值不在于自己做了多少事,而是在于激励团队做了多少事,也就是帮助下属成长,帮助下属提高业绩。

  作为绩效导向文化的重要部分,经理帮助员工成长必须被重点强调,只有大家认识到了这一点,并把它融入到行动中,绩效沟通、过程中的绩效辅导以及考核指标的面谈才会成为经理的自觉,成为经理职责的一部分,成为经理的习惯。

  4、倡导绩效过程沟通

  绩效指标的实现并不是计算出来的,也不是打分打出来的,而是在经理的帮助下,通过员工的努力干出来的。因此,作为经理,一定要注重和员工保持非正式的沟通,经常观察员工的表现,并及时做出反馈,让员工对自己的表现有正确的认知,并在经理的帮助下校正,不断朝正确的方向努力。

  5、倡导正式的绩效面谈

  绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。通过面谈,考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见,帮助被考核人有效规划工作,在工作中不断得到改进和提升。

  绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会,通过面谈改善上下级之间的沟通,消除误解,明确工作重点和努力方向。

  所以,至少一个季度一次正式的绩效面谈非常重要,这也是经理和员工的一次改善机会。

  6、倡导绩效激励

  目标和激励是紧密关联的,有目标就有激励,只有目标,没有相应激励,员工没有挑战目标的动力,最后目标就变成了纸上文章,没有实际意义。

  在制定目标的时候,除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外,很重要的一点要设置对应激励方案,激发员工挑战目标的动力,约束员工的行为。

  很多企业只关注给员工加工作,提高考核要求,却经常忽略绩效激励,只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。所以,企业应该倡导绩效激励。

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