绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力，但在操作实施的过程中仍然存在一些误区，这就需要管理者对出现的各种问题予以正视，并有针对性地运用适当的方法和手段来消除设计、运作中的弊端，有效地激发员工的参与意识，才能充分发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

　　一、绩效考核的相关概念

　　1.绩效考核的含义及目的。所谓绩效考核，是一种正式的员工评价制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

　　2.绩效考核的程序。绩效考核一般程序为：⑴人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表 ;⑵员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分;⑶直接主管对员工逐项评分并写评语;⑷业务部门或职能部门进行综合考评打分;⑸直接主管将考核结果告之员工，并提出改进意见;⑹人力资源部将员工季考、半年考及年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理，作为薪酬、职务调整的依据。

　　二、我国企业绩效考核的现状分析

　　1.企业绩效考核现状。我国大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，企业绩效考核基本分为三类： 第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，并完全发挥了绩效考核的积极作用。这类企业已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。 第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理，但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确、标准不科学、考核方法不当、没有沟通和反馈等，此种情况在我国大多数企业中存在。第三类是企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。在市场竞争的压力下，这种类型的绩效考核正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还依然存在。

　　2.企业绩效考核未能完全发挥作用的原因。⑴没有重视工作分析。在许多企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊，这样就使岗位目标难以确定，无法设计科学的绩效考核标准，进而导致考核出现偏颇。⑵绩效考核的标准设计不科学 。大多数企业在设计绩效考核标准时会出现以下问题：①绩效考核的标准设计不合理甚至没有标准;②以不相关的标准对被考核者进行考评;③工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强;④采用单一的、省时省力的考核标准。考核标准设计出现偏差，容易产生不全面、不客观、不公正的考核结果。⑶对绩效考核的评价者选择失误。对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全了解考核对象的信息，很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导所处的角度不同，所掌握的信息不同，容易产生意见分歧，结果导致多头考评的弊端。⑷绩效考核没有反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。大部分企业由于长期实行封闭式的人事管理制度，从而使得考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。第二种是考核者不愿将考核结果反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道自己哪些方面得到肯定，哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这往往是由于考核者未能真正了解绩效考核的意义与目的，加之缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈考核结果的能力和勇气。⑸企业对绩效考核结果没有合适利用：企业对绩效考核信息资源的利用容易出现两种极端：一是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费，使绩效考核工作流于形式，没有实质性的作用;二是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是激励、引导员工改进绩效、提高能力。

　　三、企业绩效考核存在问题的对策分析

　　1.科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所考核员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有深入细致分析，才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何等等，才能在编制绩效考核表时做到有的放矢，不走过场。

　　2.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度，二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。明确的设定绩效标准主要有三个目的：⑴引导员工的行为达成既定的工作标准;⑵建立公平的竞争机制;⑶奠定公平考核员工的基准。根据不同的绩效标准，选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

　　3.合理的选择考核者和考核信息。在选定考核人员时，我们需要遵守以下原则：一是考核者要有代表性。参加考核的应有被考核者的上级、同级、下级和客户代表，这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，以保证考核工作的规范化。三是考核人员各方所占的权重要恰当。员工绩效考核的信息应该是多方面的，一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。不同的岗位，需要有不同的信息侧重，获取的信息要与标准相符合，要避免评价者在信息不齐的情况下做出考核结果。

　　4.进行绩效沟通和绩效反馈。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。