只有明确了员工的类型、层次，从员工的角度出发,并传达出正确的信息,才能做到和员工的有效沟通,才能使员工真正明白自己应该如何去做，才能使员工向着公司的目标发挥全力而达到成功。

　　一、管理沟通中误会的产生―从一个小案例说起

　　A公司是家不大但是发展很快的企业，出于对人才的渴望，公司新招了四名研究生。老总张先生期望他们的到来能够给企业注入新的活力。可使接下来的事情却让张先生的心里很不舒服。那天，他与客户谈生意取样品，途中几次经过研究生小李的办公桌，小李抬头看了看，但是并没有站起来帮忙拿一下。“难道还要老板自己搬东西吗?”张先生心想，“现在的大学生工作的态度怎么就这么差，到我这里来当少爷的吗?”那么张先生为什么不直接地让小李拿样品呢?原因就在于在张先生的心里很器重小李，所以并没有采取命令的方法来让他做事，他把小李摆在和自己一个高度，用行动含蓄地表达出自己的意思。而对小李来说，有可能当时他根本就没有觉察到这个时候应该主动上前帮忙，也可能他心里想帮忙，但是看到其他的同事都没有站起来，怕被同事误会爱拍马屁，于是在犹犹豫豫之间就没有站出来。

　　这样的误会在管理者与员工的沟通中是很多的，而且这种误会所隐藏的杀伤力是很大的。张先生也知道这只是工作中的细节，但是他会认为：“如果这些事情都不肯做，我怎么相信他能干出什么大事来呢?”

　　我们知道，互相尊重是有效沟通的一条很重要的准则，在案例中张先生也尊重小李，但问题症结就出在张先生没有把自己的需要明确的表达出来。对于像小李这样刚刚毕业踏进社会的年轻人来说，毕竟不同于像张先生这样的老练，明白事理。他对自己在公司应该是怎样的角色没有一个很清楚的定位，也不熟悉企业内大家的沟通方式，还处在试探摸索的阶段，所以当老板含蓄地向他发出一个信息时，他没有能够及时地捕捉到，或者这个信息在他的脑中没有得到正确地反映和理解。误会也就这样产生了。

　　二、有效的沟通应该是信息的对称

　　奥美创始人大卫・奥格威曾经说过：“其实每个人都想帮助别人，但是他们还想知道他们的行动是如何帮助企业实现目标的。”企业管理者的主要任务是带领团队追求共同的目标。由于管理者在组织中处于领导的位置，掌握有关企业整体、全面的信息，所以明白组织的每一部分需要如何运转配合，才能达成目标。相对的，每个员工所拥有的信息是部分的，不全面的，这种信息不对称使得企业的目标与要完成目标的员工之间距离相当大。员工通常不知道这个目标对他个人意味着什么，他的角色是什么，需要怎样做才能使公司达成这个目标。因此，管理者与员工之间沟通的目的就是为了消除彼此之间信息的不对称，使员工清除明白自己应该做些什么，怎样做。因此，在企业管理沟通中，不应该盲目的为了尊重双方对方而不把企业真正的需要和要求明白地说出来。

　　IBM公司在20世纪80年代后期开始衰落，一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：对人过分的尊重让人忘记了自己的立场，就是某人做的很差，人们处于尊重仍会说:“非常感谢，我们知道你尽力了。”长此以往，对人的尊重就演化成盲目的追求意见一致，导致了IBM全公司的保守和低效率。很明显，这样的尊重剥夺了员工了解企业真正的需要和要求的机会，使他们以为自己做的就是企业所需要的，因而无法进一步做得更好。

　　所以企业的管理者只有进行有效的沟通，才能使得执行人员理解企业、团队和个人目标以及自身行动之间的联系。尽量将猜测因素从沟通管理中地剔除出来，可以产生相对较高的工作业绩。

　　三、每个员工都有自我激励的本能

　　每一位有成就的员工，在内心都有一股自我激励的力量，这种内在的激励使得员工自发地克服困难，提升自己。对管理者来说，所要做得就是要认识并利用这一本能，清除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素。我们知道，当两个力的方向相同时产生的合力最大，而且若方向不一致，就会有相互抵消的作用，产生的合力不仅不是最大，还会偏离原来方向。员工自己有一个向上的动力，管理者对员工有一个激励的推动力，管理者首先要校正员工自我激励的方向，使这两个力的方向一致，才能使这两个力向着企业远大目标的方向产生最大的合力。管理者只有通过有效的沟通，让员工真正理解自己如何做才是企业所需要的，那么员工自我激励所产生的的动力才能和企业目标的方向一致，进而产生最大的生产力，创造出更大更高的绩效。

　　四、怎样与员工进行有效的沟通

　　前美国通用电气公司的CEO杰克韦尔奇说：“管理现代公司的中心就是沟通。领导人共享信息，使每位成员都了解愿景并向着成功努力。这就是沟通的全部内容。”但是管理者和员工之间由于在地位上、水平上和距离上存在差距，沟通上存在天然的障碍，在加上领导者的个人素养，领导特质和领导风格不尽相同。怎样才能与员工有效的沟通呢?简单地说没有关于沟通最佳实践的解决方案。管理者常犯的错误是照搬别人的成功技巧。在某种文化氛围、组织结构、行业中能发挥作用的经验在其他的环境中却不一定能发挥作用。

　　在与员工交流的时候，作为管理者应该站在员工的高度上，而不能假设或者要求员工和自己的高度一致。通常，作为公司管理者，因为事务繁忙、思维也非常快，往往容易忽略处于执行位置的员工他们的处境和所站的位置角度，但是要激发出员工的干劲，协助员工释放能量，就要求你把工作的重点放在“人”身上，用员工能够明白的沟通方式和他们沟通。企业里面有很多不同类型不同层次的员工，管理者要对不同层次的员工要区别对待。员工的层次取决于他的教育背景、过去的经历。

　　但是这样沟通方式显然就不适合用来与老员工沟通。与老员工沟通，管理者应该以赏识的眼光看待他们，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，与员工确立一种合作的关系。员工感到自己受到尊重，因而被激发与企业同甘苦的心态。沟通时应该“点到即止”，更多的运用暗示，不戳伤员工的自尊心。此外可以运用“分享”来调整员工自我激励的方向，在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标，逐渐形成统一的团队。