集权式财务管理模式将重大权力集中在集团公司，重大决策包括投融资、资产处置、分红等都由集团总部来决定;而分权式财务管理模式则由分子公司来掌握财务权力，分子公司的经营决策相对独立。下面是小编为大家分享财务总监集中优势资源管理分析，欢迎大家阅读浏览。

　　有利于集中优势资源

　　对于集权式和分权式财务管理模式的异同，业内多有争论，大致以财务核心权力的分布为主要区分点。集权式财务管理模式将重大权力集中在集团公司，重大决策包括投融资、资产处置、分红等都由集团总部来决定;而分权式财务管理模式则由分子公司来掌握财务权力，分子公司的经营决策相对独立。

　　从特点出发来看，两者的优点也各不相同。相比于分权式，集权式财务管理模式最大的优势在于可以集中集团企业所有的优势资源统一做好一件事。“这对于战略较为清晰统一的企业来说非常重要。”李培辉说，财务战略是企业战略重要的组成部分，集权式财务管理模式能够帮助企业有力地贯彻好自身的战略。

　　而真正能够使得企业战略落地的原因在于，集权式财务管理模式在集中资源、优化资源配置方面有着一定的优势。

　　李培辉以集中资金为例向记者阐述了上述观点。他说，过去古井集团下属企业的资金是由他们自我管理的，分子公司的融资也是他们自我决策和管理的。然而，由于分子公司的资金量比较小，他们在融资过程中与银行谈判的筹码也相应比较小，这造成分子公司融资出现困难。

　　而现在，古井集团采取集中资金的方式，每年集中了超过5亿元至6亿元的资金，这一方面为分子公司的融资提供了谈判筹码，另一方面也能在集团战略出现新的变化时迅速投入使用。

　　集权不意味着“独裁”

　　李培辉之所以认为集权式财务管理模式是企业未来的发展方向，是因为其除了能集中优势资源之外，还在固化流程、辅助政策制度落地等方面同样有着优势。

　　据李培辉介绍，目前古井集团的财务管理模式正越来越趋于集权式。“目前我们有大概30家分子公司，主要的决策包括重大资金管理、会计制度落地、财务信息化和会计委派等方面都是由集团来决定的。”李培辉说。

　　那么，这样一种管理模式会不会在一定程度上导致集团企业在财务管理上出现“独裁”现象?李培辉表示，这正是企业在逐步向集权式财务管理模式转型过程中需要特别注意的问题。

　　“企业不能过分强调‘集权’的字面意思。实际上，集权式财务管理模式是为企业战略服务的，核心理念应当在于通过财务的信息系统以及相互关系，将业务流程逐步融入到财务战略中，最终使企业整体战略落地实施。”李培辉告诉记者。

　　基于此，李培辉认为，财务、审计、公共关系和信息化四个方面的权力是集团型企业无论如何都必须要集中起来的。其中，信息化的建设是集团企业所需要重点打造的项目。

　　以台塑集团为例，其信息化建设的先进程度主要体现在对于业务以及财务流程的固化方面。

　　集团企业的整体流程和信息，通过信息化体现出来，并且通过信息化工具来管理。

　　“对于国企来说，现在我们一直在颁发制度，但是，制度如何执行、执行过程中如何控制是最大的问题。如果企业的管理出现了问题，那很多时候并不是制度有问题，而往往是执行出了问题。”李培辉说，所以，国外信息化发展的先进经验中最值得借鉴的地方在于通过信息化保证制度的落地执行。

　　仍以台塑为例，其信息化的核心理念是管理流程化、流程表单化、表单信息化。这就意味着，制度最终通过信息化的方式变成了企业流程的一部分。这对于制度的贯彻落实是有根本性帮助的。

　　申克(天津)工业技术有限公司副总裁兼CFO谭向阳：在稳健管理的同时实现战略发展

　　在完全竞争市场上，一个企业总是在稳健管理和战略发展之间寻求平衡，具有133年悠久历史的跨国集团———德国申克集团在这方面有很好的经验。它在中国设有矿业、重工、轻工、电力和运输自动化五大事业部，其产品和服务涉及煤炭、钢铁、矿山、电力、运输自动化等行业。申克(天津)工业技术有限公司副总裁兼CFO谭向阳向我们介绍了他们作为全球称重、给料行业领先者的经验做法。

　　当地市场与区域战略的协调

　　说到发展，谭向阳表示，申克会在保持一个成熟市场的占有率稳定的同时，致力于新产品、新技术的导入和商业运作，这一过程中，申克并不单纯追求发展速度，而是着重于企业的稳健增长。

　　“我们会综合各事业部、各产品线不同的增长目标，并以当地GDP的增长预期及行业发展的增长预期为参考来确定发展速度和目标。”谭向阳说。

　　在全球市场上，申克往往依托于新产品设备研发，确立资格中心(centerofcompe鄄tence)，并对全球范围内的目标市场进行垂直管理，使当地市场配合整体战略实施。

　　“各个产品和产品线的最高研发能力可能布局在不同的地域，所以，资格中心可能建立在美国、德国，也可能建立在澳大利亚等地。”谭向阳举例说，假如资格中心定在澳大利亚，在那儿做铁矿石的装车系统，也就是在使火车匀速前进的同时，往车皮上装铁矿石。如果中国市场想发展这项业务，中国分公司就要依托于澳大利亚的资格中心，对市场的客户群进行分析和开拓，并满足其个性化的要求，但只能回到澳大利亚的客户中心来定制客户特殊需求的产品。

　　也就是说，不同地域分公司的当地市场配合集团战略规划，但分公司要对本地进行目标值分析。

　　时刻关注风险

　　说到外企在竞争上的优势，谭向阳总结了几点，即技术的领先与质量的恒定、快捷的服务、庞大的客户基础与品牌忠实度、性价比高以及良好的直销与分销渠道等。

　　谭向阳认为，企业要想保持良好的竞争态势，必须时刻关注动态的市场。“大的经济环境也如天气一样随时变化，要想保持良好的竞争态势，首先要熟悉国家的产业政策及其对客户的影响度，进而对产品的影响进行评估。比如，国家要求煤炭行业提高资源利用率，整合年产60万吨以下的小煤矿，提高资源利用价值，此时企业如果还在盲目上马项目，恐怕就会遇到很大风险。”谭向阳如是说。

　　除了关注外在环境，企业内在的财务管理模式也颇需CFO思考。申克有一些类似现金池的管理模式，但这方面比较注重财务风险的控制。如需要加强流动性风险、汇率风险、资产安全风险及应收账款风险的控制。

　　谭向阳告诉记者，他非常关注汇率风险。另外，对预期股利上缴及大额应付、应收账款，他会做套期保值交易。同时，在应收账款账龄分析的基础上，他要求不仅有月报告、周报告，还要有严格的监督和跟踪机制。

　　以股利分配为例，如果母公司在德国，分公司在中国，以当地货币作为结账的本位币，因为人民币不能跨境结账，在披露分配股利的时候，时点可能已经过了结账的时间，也可能是今天有一个亿，往境外汇出的时候是三个月以后，在这期间，就会出现报表指数和汇率的分歧，并有可能使派发折合的股利就少了。

　　谭向阳告诉记者，这时候就需要企业做套期保值来避免汇率波动带来的风险。

　　除了财务风险控制外，谭向阳表示，他还比较关注战略风险、运营风险和法律风险，尤其是在中国。“比如战略风险，重大项目的投资也是战略风险的一部分。对于此类风险，在投资与否的决策做出前，需要有完整的商业计划以及投资回报分析、政策分析、商业定向分析及环评等。”谭向阳说，外资企业非常严谨，对于每个环节的风险都会予以高度关注。

　　而说到运营风险，因为申克中国不仅是产品型的企业还是项目型的企业，同时提供总承包解决方案。所以，每个项目投标前，公司都会安排风险分析控制表，包括预期毛利、技术风险分析、商务条款分析、现金流量分析等。此外，即使中标后，在过程控制中，谭向阳也是每个月都查看实时的现场项目经理报告和财务控制报告，与先期的投标预计毛利做对比分析，以便在项目实施过程中及时纠正错误。

　　谭向阳还提醒说，企业管理者的风险偏好与其管理能力高度相关。“我并不是风险厌恶的人，但我基本还是谨慎稳健型的。无论哪种偏好，对风险都应有全面的评估。否则，不是风险的环节都会变成风险。”

　　注意国内外大型企业管理方式的异同

　　在国企工作过的谭向阳，根据自身的实践和理解，总结了一些国外大型企业在管理模式上的特点。

　　总体来说，国外企业有自己的管理特点，其目标管理中经济指标列在第一;重视过程控制;采用矩阵式管理结构，无论是垂直还是扁平管理，都注重与全球视野和地方视野的结合，保证战略的地方细化;内耗少;重视产品研发。

　　谭向阳告诉记者，国外大型企业注重经济效益，对上缴的利润额、开拓的市场份额都会予以指标化。而国企因为有很多政治因素，在指标上不是很强化。

　　同时，在过程控制方面，比如投资的控制上，国外大型企业对细节很关注，而很多国内大型企业在细节方面不是太重视。在管理结构方面，外企多采用矩阵式管理，高管层多为不同平级部门领导者，很多国企则是一把手说了算。

　　谭向阳提醒说，外企还非常重视产品的研发，需要不断推陈出新，以避免陷入价格战的尴尬境地，国内企业也应做好持续发展的长远规划。