2017年最新财务总监企业管理知识

2017-03-16 00:00:00苏萌 财务总监

  企业讲销售利润率,销售利润率实际上是跟行业有关,跟管理有关,和企业的定价有关,和市场细分有关,和竞争的方式有关。下面是小编为大家分享2017年最新财务总监企业管理知识,欢迎大家阅读浏览。

  (一)会不会赚钱

  会不会赚钱,有五个指标:

  1利润和营业额

  企业讲销售利润率,销售利润率实际上是跟行业有关,跟管理有关,和企业的定价有关,和市场细分有关,和竞争的方式有关。销售额和利润率跟产品组合也有关系,有些企业不太善于用组合性来进行营销,但今天竞争环境变得复杂,现在的企业盈利模式在改变。

  模式会决定企业的成长,最常见的企业盈利模式有两种:一个是围绕着产品组合客户,为产品找各种各样不同的客户,这时候也是利润最大化的一个方式。产品可以充分地上规模,而且可以卖得很多,可以卖到全球各地,卖给各式各样的人,这是围绕产品找客户。另外一种方式是围绕客户做产品,卖的是解决方案,等于是去满足不同客户的需求。应对这种差异的时候,可以发现整体产品解决方案就会很高,围绕客户来做产品,就可以发现产品组合盈利就显得非常重要,这也是一个很好的盈利模式。

  有一家做家具的企业,现在做得非常大,它自己不经营,它把整个商场让给别人去经营,但它拿提成,而且把门槛放低,零门槛。让别人赚到钱,他就赚到钱了。这个企业的盈利模式做得非常成功,而且利润率比他自己做高很多。

  2利润和资本

  资本是股东投入企业的关键。利润和资本的关系也可以用股东回报率来表示。一个企业最关键的是股东回报率。很多企业更喜欢更激进的政策,往往会忽略股东的权益。国内有些国有企业拥有庞大的资产,但只产生很少的利润,这跟国有企业股东缺位是有关系的。国有企业的这些领导者都不能称之为职业经理人,他们只能称之为行政官僚,他们做事的时候只考虑自己的舞台,为自己的舞台做事,他不计较花多少钱,干多少事,他最看重的是干多少事,花多少钱与他没关系。他是用资产来做利润,而不是用资本来做利润。他会大量的投入资产,产生的利润率却非常地低。他们这些经理人本身又是官僚任命制的,因此他们又是短期行为,因此他不会考虑多少资本产生多少利润。一般股东非常注意到自己的资本产生多少回报,投入产出比很关键,是提高资本的利用率,而不是仅仅的是做资产。

  利润和资本的关系主要表现为资本的赚钱能力。经理人怎样减少股东资本的投入来获取更大的利润,这个指标的根本目的就在这里。

  3变动费用和营业额

  变动费用和营业额可以反映一个企业的销售管理水平。很多企业高举高打,广告一停,营业额就滑坡。这里面有一个很重要的问题没有解决,就是“滚”,滚动的滚没有做好。

  在初级阶段,企业的销售额起不来,是没有投入,但是在比较上升阶段,企业还是不断强调投入,就会发现滚动效能太低。按照滚雪球效应,随着企业营业额的上升,它的变动费用率的利用率要提高,相对的比应该是呈下降趋势,而不是不断上升趋势。管理不好的企业往往是呈上升趋势。

  比如一个企业用50万投入广告,做了1000万的营业额,但是花100万可能做不到2000万,原因是企业的整体销售管理的水平没有上去,而是简单用投入带来营业额。今天中国有一大批无能的经理人,他们消耗资源做出可怜的营业额,尽管企业的变动费用花得很大,它的营业额才拉升一点点。

  所以,变动费用和营业额这个指标表达了会不会赚钱这个问题,说明了企业的销售管理水平。

  4固定费用与营业额

  固定费用的产生来源于两部分,一部分是资产类的产生,另外一种是固定费用的产生。

  资产类包括:固定资产、员工部分工资、企业运行费用等。比方固定资产所产生的折旧,导致固定费用很高,那是在运营过程中产生的。又比如员工的部分工资,具有刚性,它跟绩效没有关系。现在的员工的工资中,最基础的工资是刚性的,不跟绩效挂钩的这部分工资,实际上都变成固定费用。还有企业运行的费用,比如房租、水电、办公用品等整个办公的费用,这部分的费用现在也非常高。固定费用越高的企业,成本的弹性区间很少,企业的运行管理的质量要求就非常高。越大规模的企业,这个问题就越来越严重,因为它的组织管理的效率表现在它的固定费用和营业额之中。而高成长期的企业或有一点规模的企业,往往在这个问题上面更加严重。还有一种情况就是服务业、高科技企业,他们在这个上面的管理更具有难度,因为企业的运行成本是很高的。

  分析固定费用和营业额的比例关系,是为了让我们对这个问题引起足够的重视。

  5产品成本与营业额

  产品成本和营业额的关系,实际上是企业创造价值的能力。营业额和产品成本比起来,这中间叫做空间,是企业的制造成本。制造成本越低,对企业的整体贡献度越高,所以产品成本越低越好。但是今天传统产业、传统产品的成本已经越来越高,导致企业整个运营空间减少,再加上今天企业与客户沟通的成本越来越高,导致运营消耗度越来越大。

  产品成本实际上是让我们来检测企业的运行空间有多少,比如一个企业的毛利率是40%,对于传统制造型企业来说这是一个非常好的数字,但是如果销售净利润只有10%或 8%,10%以下,中间差的这30%都丢到运营里面去了。这说明这家企业产品盈利能力还不错,但是企业管理能力太差。

  从这个指标上我们可以看到一个传统制造型企业存在的问题在哪儿。有些服务行业的毛利率很高,有百分之五六十,但最后它的净利润也只有10%不到,这也说明企业的运行管理太糟糕。所以一个服务业的毛利率如果没有50%以上,确实不好管理。

  有一家国际大的公司想收购中国企业,它的目标是两个亿的规模,毛利率35%以上的企业才有兴趣去收购它。他们的理由是中国企业管理水平太差,所以需要毛利率很高,禁得住消耗,否则会赔本。日本企业的毛利率都很低,但是最后的净利润都非常好,原因是它的运行的效率比较高。

  今天的中国企业面临一个两难的问题:第一,既要创造更高的毛利,这就是和企业产品、运营能力、产品设计有关,也就是与产品差异化有关,企业的运行要有效率,这样消耗就少,创造财富的价值就比较高。第二,消耗度要少,这样中间还剩下来那一点还比较可观,否则净价值剩下很少。有的中国上市公司销售净利润只有6.7%,而我们的GDP这么多年一直保持将近10%的增长,这说明天上下雨还不错,但地下收进口袋里的并不多。可见今天的中国上市公司的质量比较差,从全世界的上市公司的财务指标来分析,中国企业运行水平不太高。今日中国没有什么优秀的企业家,有的只是一些投机的商人,他们抓住了中国这种高经济发展的机会,创造了一些企业。

  从指标数字来看,中国企业还要应该强化自己的运营管控能力,这是我们应该要认清的问题。

  (二)会不会管理

  会管理的问题实际上是两个问题,第一个问题是你会不会用少的代价换取更大的收益;第二个问题是在运行管理过程中,你能不能把钱剩下来,兜不兜得住。

  6营业额与资产

  资产是企业运行财富或财产,但是不代表企业的财富或财产,因此企业花了多少财产,创造了多少营业额,企业的资产能不能充分利用,能不能创造更大的营业额,这是一个很大的问题。管理越简单,营业额与资产之比就越小,管理效果越好,资产和营业额之间的差会越大。

  说到营业额与资产,需要知道一个指标,即资产周转率。如果我们把两家同行企业拿来做比较,他们卖的产品都一样,价格都差不多,但是两个企业一定会有差别,有时还比较大。那么,他们到底差距在哪儿?同样规模在100个亿左右,但是有一个资产很大,一个比较小。原因就是消耗率。消耗越小的企业,企业的净利润越高,有时甚至差10倍、30倍。所以,谁的消耗越小,营业额越多,这就是资产的利用率。

  要想抓好资产利用率,不是容易的事情,跟几个因素有关:第一,跟资产设计有关。第二,和管理有关,看企业能不能在营业额和资产之间做很好的配比。前不久有一家很有规模的企业,它设计的产能很大,2000万吨,但现在才做100万吨。老板目标是做到2000万吨,这样就是中国第一了。但也许他还没做到2000万,企业就完蛋了。为什么很多企业都死在奔跑的路上,很多人都是在成功的道路上多走了一步就失败,原因就是没有抓好资产利用率。

  【案例】

  格兰仕当初做微波炉很成功,一个很重要的原因是因为微波炉家庭普及化,市场的需求呈爆炸性趋势,因此它抓住了这个机会上了规模。它的规模在整个市场容量扩充之间找到一个结合点,因此规模上去了。联想的成功也是这样,家电普及化给它机会。但是,这实际上是机会大过于能力,中国企业之所以做大,基本上都是机会大过于能力。比如格兰仕,用20亿人民币的投资,夸张跳进空调行业,遗憾的是它失败了。因为空调在城市化已经普及了,2006年,整个家电行业中空调增长量非常大,但是格兰仕跳进去,凭的是价格更便宜,比别人更省钱,但是从一个城市化的角度来讲,城市里面大家不可能把空调给拆掉,然后改用格兰仕的空调。

  以前有三个企业,现在变成空调行业的三个老大,他们已经占领了市场的80%以上的份额,这三家企业是海尔、美的、格力。这三家企业最重视产品,重视营销。而其他上规模的企业基本上死掉了,比如春兰、长虹,这些都是上规模的企业,都死掉了,只有重视产品和技术开发力的企业才能成功。格兰仕跳进去做空调,仅仅凭价格战、拼规模效益是不行的。长虹当年做彩电成功了,后来康佳也加入,失败了。格兰仕也是这样,刚开始它上规模是成功的,但是做空调,还采用上规模的办法就错了。因此,失败比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失败。

  因此,企业永远要讲资产和营业额之间的匹配关系。高举高大的时代已经一去不复返,消费者更容易喜新厌旧,而且越来越被细分。今后将来的空调,已经不是家庭在买,而是承建商买,承建商买空调,消费者买的是房子,房子里面早装好了空调。像这种后装的空调,它的市场会不会在今后越来越萎缩,这是极有可能的。以后的空调会越来越变成中央空调。总而言之,今天社会中的需求越来越多样化。

  7应收帐款与营业额

  应收账款与营业额也是衡量企业会不会管理的一个非常重要的标准。现在很多企业的营业额直线飚升,这实际上是以牺牲效率上升为代价的。东西卖不出去的家伙,回来一般会讲三句话:第一,我们的产品比别人都贵,所以我们卖不出去;第二,我们的产品质量不好,所以卖不出去;第三,我们不欠款,不赊账,所以卖不出去。作为市场总监,就得告诉他:这就对了,正因为有这三大困难,才需要你,否则就不用你了。

  业务员之所以存在,就要战胜这三大困难。

  第一个问题是:假如我们卖世界上最便宜的东西,请问业务员的工资在哪里?企业是要盈利的,不可能卖世界上最便宜的东西。

  第二个问题是:企业的产品的质量应该是卖给合适的人,这是最重要的,明明这个家伙要买一部桑塔纳,业务员推销能力很强,一阵把他吹得糊里糊涂就买了部奔驰,这是业务员有本事。但是他回去以后就开始打电话埋怨业务员,说车子不好、太耗油、维修成本高。所以不懂得价值的人,不能卖给他。

  第三个问题:买东西不收钱的,还需要卖东西吗?

  现在有很多企业是靠应收账款来支撑营业额,这是很糟糕的问题。每年很多老总宣布说明年企业业绩要上升一倍。营业额上升一倍很容易做到,但是企业为了提高这个营业额,做了哪些准备,到时候营业额上不去怎么办?拿应收账款来换营业额,这是很多企业销售管理下降的原因。

  8应付账款与平均存货余额

  应付账款是欠供应商的钱。应付账款更重要的是企业生死的管理。企业要强调存货管理水平。应付账款是一般是存货造成的。今天的企业中有一个非常不好的现象,都喜欢用存货来做生意,这是有问题的。

  应付账款和存货之间的比,就是看企业的存货之中有多少利用,多少外部的信用来支撑存货。支撑当然越多越好,这样的话使得整个企业的运行成本会下降,但是要学会控制。开车开得好坏,更关键问题不是它的速度,更重要的是开车人能不能控制它的速度,所以存货和应收账款的比是在考虑你的存货之中,有多少利用了外部信用,这是非常重要的。

  9净现金收入与营业额

  有些企业营业额做得很大,但是净收入的现金很少,因此我们要有一个指标来考虑。也就说净现金收入和营业额的比值越高,这个企业管理的效果会越好。很多企业的销售额很大,净现金收入却很少,这样的话会导致整个企业运行过程中久而久之会盘不动。如果出现这样的情况,有三个解决办法:

  第一,客户的质量不好 ,净现金收入就会差。就像婚姻的幸福首先是要找对人,其次要会经营,会管理。所以企业的关键是找对客户。

  第二,产品是不是卖对。很多企业的产品同质化严重,没有差异化,导致他们只好用赊欠或用存货来做销售,非常糟糕。

  第三,有没有可控的管理。出问题的企业基本上赚的都不是真正的现金,而是纸面的利润,也叫账面利润。账面利润就是没有把现金流这个问题作为一个重要的衡量指标。

 1/2    1 2 下一页 尾页

[财务总监]相关推荐

[财务总监]热门推荐

[财务总监]最新文章

[财务总监]相关栏目推荐
查看更多
上一篇:最新财务总监避免错误并购因素 下一篇:麦包包财务总监的财务重整方法