首席财务官--CFO(Chief Financial Officer)是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物。没有首席财务官的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。从这一层面上看，中国构造治理结构也应设立CFO之类的职位。当然，从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。下面是yjbys小编为大家带来的CFO应该如何把握风险与机会的知识，欢迎阅读。

　　首先，从职责角度出发，CFO要提升揭示风险的能力

　　CFO的首要职责是风险控制，我们在每一个经济事项决策过程中，要高估风险低估资产与收益，在履职过程中体现谨慎性与稳健性原则。

　　CFO要根据所在企业的资源状况对资源配置方案进行分析，在分析过程中提醒相关团队：1、我们是在信息不对称的前提下进行分析的，所以要对信息进行甄别，留出信息偏差可能给我们带来风险的分析目标成果余量;2、即使我们现在掌握的信息相对对称，但未来与市场的各种变化也会给我们的目标计划带来威胁，所以要做相关的弹性与敏感性分析，预留风险系数。当然，对经济事项中的每一个具体风险，CFO也要在分析过程中尽可能量化，对筹资风险、投资风险、经营风险、存货风险、流动性风险等逐一分析，把风险分析透。

　　其次，CFO要尽可能客观地衡量企业承担风险与未来收益的投入产出比例

　　既然风险与收益成正比，那么企业CFO在充分揭示风险的同时，也要尽可能客观地衡量企业承担风险与未来收益的投入产出比例。

　　2009年，北汽以两亿美元收购SAAB知识产权的经济行为，没有CFO的支持是不可能实现的。当时，两亿美元对北汽而言是一个相当大的支出，如此大的投入与未来三、五年之后的产出比例不是简单的财务计划或预算所能准确计算的。在决策之前，集团财务与规划、技术、生产、销售、法律等业务部门从政治、技术、经济等诸多方面进行了多次预测，在尽可能设计各种假设前提条件下对风险与机会、投入与产出进行了计算、预测、分析，结论是这次并购机会大于风险，这才有了北汽收购SAAB知识产权的行动。后来证明，类似的机会只有一次：金融危机平缓后，再没有一个汽车跨国公司会出卖自己的核心知识产权，而北汽据此拥有了世界水平的自主品牌中高端轿车。

　　如果没有2009年的核心技术并购，北汽也无法在这么短的时间内拿出世界水平的自主品牌高端轿车，提供给消费者，而中国车企“闭门造车”模式研发的投入产出比例是非常不对称的，北汽的这次收购是中国本土车企国际并购的成功案例，较好地把握住了风险与机会，为企业的持续发展奠定了基础。

　　第三，CFO不仅要揭示风险，更要提供规避与化解风险的方法和途径

　　CFO揭示风险的能力要强于企业高管层的其他成员，但如果我们总是不停地单方面揭示风险，告诉领导这件事有风险、那件事不能做，领导会认为我们局限于狭隘的会计思维，对我们的提示视而不见。笔者认为，一个合格的CFO应该站在企业战略发展的大局去分析风险与发展机会，从企业基业长青的角度寻找财务风险与企业发展机会的平衡点，在战略层面与企业当家人形成共识。

　　在战术方面，CFO应发挥职业特长，在揭示风险后，带领团队寻找化解与规避风险的方法与路径。北汽收购SAAB的最初模式，并不是以两亿美元购买技术，而是相对复杂的交易形式。因为瑞典柯尼塞格公司先于北汽取得了SAAB的收购权，所以第一个并购方案是北汽以两亿美元入股柯尼塞格，然后与柯尼塞格在北京成立合资汽车公司，柯尼塞格以我们所需要的SAAB相关技术入股合资公司，达到北汽获取SAAB知识产权的目的。这个交易过程不确定因素太多，风险较大且不容易控制。虽然在收购SAAB知识产权的战略决策过程中，作为北汽CFO，笔者全力支持、积极筹资，但对此交易方式则表示反对，因为牵扯太多的法律与财务、技术问题，风险过大。笔者明确表示，我们缺什么买什么，北汽要的是SAAB三款整车、两款发动机的技术，应该一手钱、一手货，否则笔者对此反对，也筹不来两亿美元。与此同时，笔者也在积极帮助商务谈判团队设计方案，给主要领导讲明风险与化解风险的最好方法，是直接与SAAB交易。最终，北汽在主客观条件成熟后实现了风险可控基础上的直接收购。

　　由此可见，尽管揭示风险是CFO的天职，但只有在风险提示的同时寻求化解与规避风险之策，企业领导才会充分信任财务团队，接纳我们的建议与意见，在CFO风险控制职能实际履职过程中化解、规避风险之策比风险揭示本身更重要。