如果要在目前的管理会计界找出一位实践与理念达到相互融合的集大成者，那么现任新华人寿保险股份有限公司副总裁兼CFO陈国钢，肯定是强有力的候选人之一。这位出生于1959年的财务高管，不仅是我国恢复高考后的第一批会计专业的高材生，更是在1982年考取了著名管理会计泰斗余绪缨教授的研究生，其专业方向一直是管理会计，直到1988年获得博士学位。而反观他的职业历程，陈国钢先后在中化集团、新华保险等国内大型集团公司担任CFO，在实务界践行着管理会计。同时拥有着深厚的管理会计理论和资深的CFO经历，陈国钢从CFO的角度对管理会计的理解和实践，对业界CFO们认识和实践管理会计，具有深刻的启示意义。

　　独具慧眼

　　累积多年的专业知识与经验，不仅让陈国钢对管理会计的认识独具慧眼，更让他对管理会计的把握更加清晰。对此，他指出，因为目前并没有清晰的管理会计定义和体系，所以从CFO的视角来研究管理会计就有其必要性。

　　一方面，伴随市场经济的发展，CFO本身已经不再仅限于总会计的概念。所以企业在推行管理会计过程中，第一个要解决的问题就是CFO的定位问题。“CFO就应该被定位为财务资源的管理者。因为，只有把CFO定位成企业财务资源的管理者，他们才能够更有效地为CEO提供决策支持，并通过资源配置管理，保障企业的战略落地以及稳健持续发展。”

　　另一方面，在定位完成了之后，还需要给CFO明确相应的职责。为什么说CFO应该是财务资源的管理者?因为企业经营要有资源的投入，资源在投入之后会有产出以及再投入，企业的财务资源以不同形态在经营过程中不断转换和循环。但是，传统财务会计的关注重点是怎样去算好账、管好钱，所以从整个现金的投入到最后经营产出的循环当中，财务会计更偏重于合理、科学地呈现经营结果，即报表利润等数字，对于这个利润是怎样来的、是不是有效地形成了资源的回流等并不“关心”。因此，陈国钢指出，财务资源管理贯穿于整个企业经营过程。而作为CFO，首先要负责财务资源筹措，资金筹措到位后，更重要的是开展资源配置。

　　“但是，现在很多企业的CFO只有资源筹措权，没有资源配置权，如果CFO没有资源配置权，那么他在财务资源的运用过程管控中就没有发言权，到最后也没有绩效评价权。这将导致CFO在整个资源配置管理过程中存在缺陷，即对CFO的能力和业绩判断主要与资金筹措相关，但资金筹措来之后最终怎样配置你别管，最终配置的效果怎样与你没关系，你把成本控制住就行了。所以在这种情况下，CFO就无法真正地为企业创造价值。”陈国钢称。

　　“所以，我本人对管理会计的体会和理解是，管理会计是一门实践性非常强的学科，重点应研究如何合理有效地配置企业财务资源，它以现金流管理为对象，以全面预算管理为核心，以会计信息为基础，借助现代化的信息手段，围绕企业财务资源的运用展开全流程管理，包括财务资源的获取、配置、管控和评估考核，进而促进投入产出的最大化，实现价值创造。”陈国钢指出，而在资源配置投入进去之后，对于在使用过程中如何管控，经营结果怎样产出，CFO需要有预见性，同时也要进行考核。而在这一过程中，就需要借助管理会计的思维开展资源管理。

　　“所以，管理会计是否能够得以发展与CFO的定位密切相关。如果CFO定位成企业财务资源的创造者和管理者，那CFO就能更积极地参与企业的经营决策和管理过程，提供更为重要的决策支持，管理会计的重要性也就更大了。”

　　回顾管理会计这柄“宝剑”在陈国钢手中不断打磨的30多年时间，在形成了自身独具特色的管理会计视野之后，也更从理论层面指导着他的管理会计实践。对此，陈国钢认为，管理会计作为一门实用型学科，主要面向高层管理者，它为管理者提供了一种沟通的方法。管理者了解这种方法，据此提出决策需要的信息需求，而关键岗位人员则利用管理会计，向管理者提供决策所需要的信息。

　　精于实践

　　如果说累积多年的专业知识与经验需要平台释放，那么当年在中化集团担任总会计师，目前在新华保险担任副总裁兼CFO，则是陈国钢就管理会计进行实践升华的重要时期。1988年，陈国钢博士毕业后，先后在香港工了作3年，在美国工作了2年，之后辗转回到中国内地工作5年。这10年，虽然没有停止对管理会计的思考，但他一直缺少真正意义的实战平台以大展身手。直到1999年东南亚金融危机爆发，外贸市场成为受冲击最大领域之一，中化集团在风雨中飘摇，资金链几近断链，已经走到破产边缘。

　　也正是在此时，陈国钢开始主管集团公司的财务工作，凭借丰富的管理会计理论素养和工作经验，他参与策划了一场漂亮的翻身仗。在这场翻身仗中，陈主导的中化集团独有的以预算贯穿始终的管控体系，正是他对管理会计思考与实践的成果。事实上，在他看来，面对全球性的金融危机，中化集团能够控制住风险，而且企业经营状态达到历史高点，是与其完善的内控体系密切相关。而中化集团内控体系最大的特点，则是以全面预算管理为核心、“点、线、面”相结合，包括事前控制、事中监控、事后评价，都贯彻以预算为宗旨。同时，中化集团还确立了“三统一、一体系”，即资金管理统一、会计核算统一、财务人员管理统一和以价值创造为核心的预算管理与经营业绩分析评价体系的财务集中管理体系。

　　也正因如此，陈国钢认为，如果把CFO定位成财务资源的管理者，就必然要考虑财务管理体系问题，即达到如何实施这个目的。

　　“财务管理体系中最基础是会计信息管理，而核心应是财务资源管理体系，包括怎样获取资源、怎样配置资源。其中，怎样配置资源就要运用全面预算管理这一重要管理手段。2002年，我把中化集团的财务部一拆四，分成了分析评价部、会计部、资金管理部和财务综合部四个部门。通过搭建这样的组织体系，为CFO履职的和管理会计的充分运用提供了基本保障。”

　　事实上，在应用管理会计过程中，陈国钢最看重的，还是全面预算管理这一工具。“对于资源配置，全面预算管理是最重要的手段。”他称，那么什么是预算，需要从另一个角度来认识。“既然预算是资源配置的手段，资源配置就意味着要有回报，即有投入就要有产出，这样一来一回，就形成了一种契约关系。那么，如果把预算作为契约，建立委托代理关系就必须形成权力与义务的对等。即下属部门提出预算需求，要告诉我能产出什么东西，相应的我拿什么标准来衡量这一产出结果。CFO作为资源配置者，如果从契约角度理解预算，后面的事情就好办了，因为委托方与受托方可以通过充分沟通实现利益的统一和共赢，而不是简单的对立和相互控制。那管理和战略是什么关系?首先，预算需要协助针对战略计划进行资源可行性的验证，在此基础上紧紧围绕这战略进行资源配置;其次，围绕拟定的经营成果目标，在资源运用过程中持续进行分析管控。也就是说，我通过订制预算建立契约关系将资源分配给你，之后再通过一个个节点去控制资源使用，因为一旦出现了偏差就会产生风险，比如说应收账款，中化集团在十年前业务经营过程中有很多应收账款，后来通过不断的完善全面预算管理设定过程控制指标实现了风险的有效控制，在过程管控的同时，辅以结果考核实现一定的业务引导和针对后续资源持续投入的评价依据，进而保障企业经营实现正向循环，最终确保战略目标达成。这就是预算管理体系的作用。”

　　2010年4月，陈国钢转战至新华人寿，担任公司副总裁兼CFO，这样的转变，他收获的更多是多元化的知识。当然，他对管理会计的实践也更为成熟。“来到新华保险后，我把它的财务部门分成了三个部分，即资金部、会计部和财务部，其中，财务部负责预算管理，会计负责对外信息披露，资金部负责所有资金的结算和运用，这样以管理会计为核心的资源管理体系就建立了起来。”陈国钢说，“对CFO而言，虽然不同行业之间资源配置和管理方式可能有所差异，但只要掌握获取资源的途径、配置资源的原则，就能做好管理会计工作，管理会计只不过是执行决策的工具和手段而已。”

　　“建立全面预算管理体系，要确保其能够在整个资源配置的事前、事中、事后发挥作用，所以建立全面预算管理体系要注意几个要点：一是要有科学全面的指标体系，二是要有公平客观的评价体系，三是要有合理的预算制定程序。从实务上讲，CFO要定位成企业的财务资源管理者，并要运用管理会计理念搭建资源配置管理体系。所以我认为，管理会计是一门重点研究企业财务资源配置管理的学科。”